物聯網時代的五個主要模式轉移將驅動商業策略的轉變。我們認為，面對未來趨勢，科技公司應考量在現有的組織外設立獨立運作的機制；同時建立創投思維，以管理產品組合的模式針對不同應用場景的服務進行統籌規劃。

    物聯網的世界，科技產品必須更加契合用戶具體的個別生活場景，科技行業的商業模式因此將出現本質性的變化。我們認為，五個主要的模式轉移將驅動物聯網時期的商業策略：

    一、從橫向拉通到重視垂直行業特性

    首先是市場構成。

    在智能手機時期，絕大多數的科技廠商聚焦于整體價值鏈中的一環，如芯片或終端制造，通過硬件的銷售進行跨行業的橫向拉通。在此商業模式下，眾多的廠商在單一龐大市場中進行競爭，試圖創造自身的差異化價值 (如性價比、用戶體驗等)。

    然而，物聯網時期的龐大商機將被分散在眾多個較小的垂直行業，而不同行業將塑造自身對于物聯網科技的獨特需求。在物聯網時代，深刻地了解這些需求并提出定制化的解決方案將是致勝關鍵。

    BCG的調研顯示，至2020年，有別于高度整合的智能手機市場，整體規模近兩萬億元人民幣的物聯網商機將平均地分散在十個主要的垂直行業。其中，以運輸、制造及公共行業對于物聯網的需求最為旺盛（如下圖）。

1.2020年預測根據IDC2014-2019（預）年均復合增長率。

資料來源：IDC全球智能手機2015-2019預測，2015年6月；Capital IQ；BCG分析。

    二、從通用到針對使用場景

    第二個關鍵的模式轉移是生態圈將針對具體的使用場景來構建。

    在智能手機時期，可先建立一個整合的通用平臺再吸引開發商建立應用（如游戲、教育等APP），在短時間內建立生態圈規模。

    但在物聯網時期，產品和服務必須從設定極為明確的使用場景出發，避免過度投資于硬件使前期成本過高，或使用過度耗能的元件讓使用者體驗欠佳（此點對穿戴式裝置尤其重要）。

    三、從硬件到注重軟件或服務

    因為相對于智能機，物聯網解決方案不一定需要高效能、高利潤的硬件（如AP），硬件在物聯網帶來的價值占比將逐步減小。在物聯網時代，廠商必須通過應用軟件或服務創造大部分的營收。

    物聯網時期，我們會發現不同時期產品的硬件成本在售價中的占比從43%大幅下降到17%，而投資大幅地向軟件、服務甚至是品牌經營轉移。

    四、從科技企業主導到與各垂直行業合作

    在過去泛平臺的競爭環境中，領先的硬件及完善周邊生態圈是致勝關鍵，因此科技行業本身就得以通過技術創造市場的發展。然而，在物聯網時代，針對各個行業及使用場景的深刻認知將是創造差異化服務的核心。因此，市場的發展將從科技行業主導逐步轉向由科技行業與各垂直行業合作共贏的模式。

    在此模式中，科技行業的價值創造在于技術、生態圈的建立及供應鏈的管理，而垂直行業廠商則能提供具體的使用場景、品牌、渠道及客戶基礎。

    五、從快速跟隨到先發優勢

    最后，物聯網時期競爭策略也會隨著上述四個模式轉移產生變化。

    在物聯網時期，我們認為低成本、快速跟隨的競爭模式將不再強勢，取而代之的是更加顯著的先發優勢。關鍵在于物聯網時期的領先者能夠藉由累積用戶信息及鎖定垂直行業合作伙伴關系建立進入障礙。

    具體而言，領先廠商可通過更完善的用戶信息提供定制化的產品及服務，形成強者益強的良性循環。同時，因為各垂直行業的*秀合作伙伴數量有限 (考慮品牌、渠道、客戶基礎、對科技的接納程度等) 領先進入垂直領域的ICT廠商將可能享有提早鎖定合作廠商的優勢。

    物聯網時代的商戰三模式

    結合上述的五大模式轉移，在物聯網時期共有三種主要的商業模式：

    在特定使用場景中通過合理的低價販售硬件：

    科技企業在特定的垂直行業中探尋尚未被滿足的用戶需求，并依此場景設計對應的硬件。同時，通過具有高度競爭力的定價策略快速建立用戶基礎。此類型的商業戰略獲利模式與智能手機時期并無本質差異，廠商將在硬件出售時候獲得營收。

    通過數據的串聯提供服務：

    在各別硬件的販售之外，數據的串聯將是物聯網時期的關鍵應用。舉例而言，兒童智慧手表通過移動定位服務記錄兒童行動軌跡，進而提供緊急求救的功能，以建立長久互動代替一次性硬件販售。

    通過數據建立客戶洞察進而提供相關服務：

    在積累用戶基礎的同時，廠商在尊重消費者隱私的前提下必須有效地收集具有商業價值的用戶信息，同時增加對計算及分析能力的投資，提高自身對于消費者的了解與獨特認知。

    最后，將信息通過服務的方式創造利潤，并形成良性循環。此類型戰略的營收回收期較長，但競爭力的可持續性將高于前兩種模式。