摘要：廣告投放渠道的發(fā)展趨勢(shì)是從電視、報(bào)紙向互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)轉(zhuǎn)變，這個(gè)轉(zhuǎn)變非常大。人的資訊模式、生活形態(tài)從單一化轉(zhuǎn)向多元化、碎片化。
不要去重復(fù)那些已經(jīng)成熟的既成事實(shí)，沒有意義，未來的媒體一定會(huì)創(chuàng)造全新的時(shí)間和空間，這個(gè)事情要重新開始。
吃大閘蟹和買大閘蟹送人的都是有社會(huì)地位的人，已經(jīng)把報(bào)紙扔掉，所以還在一線城市做報(bào)紙是錯(cuò)誤的，應(yīng)該把所有的錢集中火力做戶外。分眾確實(shí)比較貴，但是做廣告不要貪便宜，做廣告第*位考慮的就是到達(dá)率，目標(biāo)受眾到達(dá)率到不了70%～80%就會(huì)很困難，如果只有5%～10%，即使有效，銷量也達(dá)不到數(shù)量級(jí)。
廣告投放渠道的發(fā)展趨勢(shì)是從電視、報(bào)紙向互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)轉(zhuǎn)變，這個(gè)轉(zhuǎn)變非常大。人的資訊模式、生活形態(tài)從單一化轉(zhuǎn)向多元化、碎片化。
不僅要做寫字樓廣告，地面部隊(duì)也要推進(jìn)。一個(gè)一個(gè)樓掃，業(yè)務(wù)員上門，如果地面部隊(duì)沒有人，即使人家記住了也沒有用。真正的B2B的生意，一定是人對(duì)人的生意。
變革不是拍腦袋想出來的，而是因?yàn)樯鐣?huì)變了。現(xiàn)在最重要的受眾是70后、80后，22~45歲之間的消費(fèi)者是中國最有價(jià)值的消費(fèi)者，因?yàn)?0后、60后對(duì)很多品牌已經(jīng)養(yǎng)成固定的認(rèn)知，廣告不足以影響他們的看法。
主動(dòng)與被動(dòng)的結(jié)合
互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)是互動(dòng)而不強(qiáng)制，而分眾強(qiáng)制但不互動(dòng)。廣告主說，看完分眾的廣告后無法形成一個(gè)點(diǎn)擊進(jìn)入，即使提高了產(chǎn)品的知名度，但與買東西不完全是直接關(guān)聯(lián)，所以分眾面對(duì)的第*個(gè)問題是怎么把強(qiáng)制的媒體做得更互動(dòng)？
我把20年的媒體經(jīng)驗(yàn)歸結(jié)為兩個(gè)詞：主動(dòng)和被動(dòng)。主動(dòng)指人的資訊模式，消費(fèi)者會(huì)花很多時(shí)間在資訊上，比如微博。被動(dòng)則是人的生活空間。一個(gè)典型的90后，他的資訊模式是QQ、人人網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)視頻、網(wǎng)絡(luò)游戲，生活空間則是寢室、食堂、圖書館?！皣丁币粋€(gè)消費(fèi)群，要從他最主要的生活模式、空間模式切入。
資訊模式的好處是消費(fèi)者會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間，但他有很多選擇；而且消費(fèi)者需要的是內(nèi)容，很少看廣告。所以互聯(lián)網(wǎng)的點(diǎn)擊互動(dòng)，某種程度是一個(gè)偽命題。真有需要時(shí)，百度搜索一下就可以。但因?yàn)橄M(fèi)者花了很多時(shí)間，所以可以做品牌植入，很多東西是被傳播起來的。比如杜蕾斯，創(chuàng)造出很多精彩內(nèi)容，通過微博、微信轉(zhuǎn)發(fā)。更知名的一個(gè)例子是京東價(jià)格戰(zhàn)，表面上你看不到廣告，但事實(shí)上你看到了京東，也看到了這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)，這是有商業(yè)價(jià)值的。
另外，我們要做內(nèi)容變革，互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)常講改善體驗(yàn)，我們下一步需要改善屏幕體驗(yàn)，讓消費(fèi)者看屏幕的時(shí)候不是因?yàn)闊o聊而是因?yàn)橛腥?。未來我們要在LCD這個(gè)媒體上做更加內(nèi)容化、娛樂化的內(nèi)容，要為客戶定制內(nèi)容，這是我們2013年要做的。
改變客戶定位
受眾在變，客戶定位也在變。
每個(gè)公司都要找準(zhǔn)自己最重要的客戶群，分眾最早把寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等公司定位為最重要的客戶，有十幾個(gè)超過億元的客戶，但我們不愿再做“小三”和“二奶”，他們不再是我們最重要的客戶。2003年，我們?cè)趶V告主那邊就是一個(gè)“小三”偶爾的必要補(bǔ)充。后來奮斗了五年上市了，2010年，我們變成了“二奶”重要組合。為什么我們沒有做過“正房”呢？寶潔一年有30億元廣告費(fèi)，給我們接近2億元，只占6%。如果說我們是他們的正房，沒有人會(huì)相信；說寶潔是我們做起來的，也沒有人相信。與其這樣，不如定位在廣告額3000萬元到8000萬元的成長(zhǎng)型客戶。比如神州租車。2010年9月，老陸同志（陸正耀）給我一份廣告預(yù)算，我一看傻了眼，四個(gè)月廣告，8000萬元費(fèi)用，但只有1000萬元給我們，1000萬元給地鐵，剩下6000萬元給電視。我說你這么投一定會(huì)死掉的，6000萬元到央視，不可能打出一個(gè)新品牌。以前牛根生這樣打過，但那是好多年前，現(xiàn)在沒有兩三億根本不用想這事。中央電視臺(tái)的成功點(diǎn)在于可以覆蓋前100個(gè)主要城市，但租車業(yè)務(wù)主要在前30個(gè)城市，所以有的錢就浪費(fèi)了。我分析了租車人群的特點(diǎn)，最后讓老陸3000萬元投樓宇、3000萬元投框架，1000萬元投機(jī)場(chǎng)，1000萬元投其他。
神州租車在報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)上都沒有廣告。樓宇電視主題是打車不如租車，買車不如租車，講概念；框架是首租免費(fèi)，就是促銷行動(dòng)；機(jī)場(chǎng)就講自由自在，告訴你便利性。這三個(gè)空間鎖住后，2011年花了1.1億元，2012年也差不多1.1億元，租車市場(chǎng)現(xiàn)在什么格局？神州租車2011年年底已有28000輛車，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有7000輛。
大數(shù)據(jù)時(shí)代的精準(zhǔn)
分眾的利潤(rùn)率在20%~30%，而百度有50%，不要說我們暴利，暴利是市場(chǎng)形成的，代表市場(chǎng)認(rèn)可你的程度，核心在于你給客戶的價(jià)值?？蛻粢欢ㄊ窍胗?0塊錢打中一個(gè)想要的人，而絕不會(huì)用5塊錢打中一個(gè)不知道是誰的人，對(duì)你的精準(zhǔn)細(xì)分能力高要求。一個(gè)媒體平臺(tái)，越能一對(duì)一精準(zhǔn)細(xì)分，利潤(rùn)率就越高，商業(yè)模式不同，市場(chǎng)價(jià)值不同。
所以我說世界上*好的模式，就是百度這種模式。百度有海量的眼球，但是光有海量眼球還不夠，CCTV也有海量的眼球，但CCTV的營業(yè)額可能跟百度的利潤(rùn)差不多，因?yàn)镃CTV精準(zhǔn)細(xì)分能力不足。你不能說出看世界杯的都是什么人，只知道大部分人是男性。
精準(zhǔn)細(xì)分能力背后是數(shù)據(jù)，未來是大數(shù)據(jù)時(shí)代。今天百度后面是一個(gè)大數(shù)據(jù)，淘寶后面也是一個(gè)大數(shù)據(jù)，是由很多流量累計(jì)出來的數(shù)據(jù)。
不要相信Cookie追蹤
只有像百度、淘寶等能根據(jù)你的歷史行為分析判斷的數(shù)據(jù)庫才叫精準(zhǔn)，比如百度知道你搜的關(guān)鍵詞是什么，淘寶知道你過去買過什么產(chǎn)品，使用哪些品牌，還可以追蹤到你去過哪些店。
線上媒體可以這樣精準(zhǔn)，線下媒體怎么精準(zhǔn)？其實(shí)背后也是一個(gè)數(shù)據(jù)庫，就是我們跟物業(yè)簽約的時(shí)候問的82個(gè)問題。比如國美、蘇寧要的小區(qū)是剛剛交樓入住率低于30%的小區(qū)，寶馬要的是樓價(jià)在5萬元左右的小區(qū)，POLO則是樓價(jià)1.5萬~2萬元的小區(qū)。此外還可按不同商圈定位，這些都比Cookie追蹤要好得多，最重要的問題是追蹤方法是什么。
最近我們有第二次改革，叫建立垃圾分析網(wǎng)，通過對(duì)垃圾的分析來研究品牌定位。我們給小區(qū)衛(wèi)生管理員配一把掃描槍，看見垃圾里的條形碼就掃，這樣就會(huì)知道這個(gè)小區(qū)主要喝什么水、用什么油，了解這個(gè)小區(qū)消費(fèi)的品類偏好和品牌偏好，再針對(duì)這些品牌做定位。我們今天的變革，很大程度上是在做通過大數(shù)據(jù)庫積累形成的變革。
在這個(gè)更大變革過程中，我們面對(duì)很多挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)：比如說電梯口，我們很早就試過面部識(shí)別，但對(duì)于寫字樓來說，電梯口沒有辦法識(shí)別，因?yàn)槭且粋€(gè)群體。一個(gè)人的時(shí)候能夠識(shí)別年齡，以確定給他放什么廣告。但一個(gè)群體，判斷起來比較復(fù)雜。未來很多新技術(shù)的進(jìn)入，也許會(huì)使精準(zhǔn)性更高。這些新技術(shù)的使用，讓我們比今天的電視，有更加細(xì)分的能力。
三屏聯(lián)動(dòng)
另一個(gè)是三屏聯(lián)動(dòng)。中國的消費(fèi)者面對(duì)多屏?xí)r代，目光已經(jīng)多元化。現(xiàn)在電視廣告是個(gè)1500億元的市場(chǎng)，樓宇電視約100億元，互聯(lián)網(wǎng)也是100億元，但你認(rèn)為消費(fèi)者看廣告的時(shí)間真的是15:1:1嗎？不是，在大城市我認(rèn)為是4:3:3。
未來中國媒體的廣告量并不會(huì)增加，但是結(jié)構(gòu)調(diào)整一定會(huì)發(fā)生。個(gè)人向多屏分散的時(shí)候，廣告費(fèi)也應(yīng)向多屏分散。三屏聯(lián)動(dòng)的方式使成本最低，或者使同樣的錢效率*高。樓宇電視根本不是什么戶外媒體，就是電視的一個(gè)延伸。未來除了三屏聯(lián)動(dòng)，分眾還要搶占電視，跟電視玩，隨便咬一口，汁水也很多。
我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)總體來說還是比較了解的，在交流過程中，我經(jīng)常問為什么互聯(lián)網(wǎng)上的公司從來不做線下媒體？網(wǎng)絡(luò)公司投網(wǎng)絡(luò)廣告，倒流量進(jìn)來，天經(jīng)地義。但只有線上有廣告，這個(gè)公司會(huì)做得很大嗎？不一定?，F(xiàn)在線上公司大量都在做線下的工作。無論是京東還是蘇寧易購，對(duì)品牌知名度有訴求的，光倒流量不行。
百度就好比一個(gè)西藥，好處是吃下去立竿見影，你創(chuàng)建公司需要流量，就需要西藥，幫你定量解決問題，而且成本易算。但是不能否認(rèn)中藥的存在，吃完西藥再吃中藥，補(bǔ)中益氣，兩者強(qiáng)度不同，轉(zhuǎn)化率不同。
同樣一個(gè)廣告，點(diǎn)擊率跟品牌知名度有絕對(duì)的正向關(guān)系，品牌的認(rèn)知度高，用戶就可能留下。以前美特斯邦威的網(wǎng)店沒有流量，因?yàn)樗邪钯?，沒有人知道，也沒有人點(diǎn)擊，后來改成美特斯邦威，流量就上來了。來了100個(gè)人，留下來多少個(gè)，取決于是否相信你的物流和其他承諾。當(dāng)元?dú)鈴?qiáng)、品牌知名度高時(shí)，一定會(huì)帶來線上品牌的知名度。所以當(dāng)時(shí)我提出了一個(gè)假設(shè)，30%的線下品牌廣告的投入一定會(huì)導(dǎo)致70%的線上廣告投入轉(zhuǎn)化率上升一倍。事實(shí)證明我的假設(shè)偏保守。現(xiàn)在大家線下與線上的比例基本在3:7或4:6。
也有很多線下客戶不太相信互聯(lián)網(wǎng)廣告，我就跟他們說要做兩件事。一個(gè)廣告無論30秒還是10秒，最后收尾都出現(xiàn)一個(gè)LOGO，把百度搜索框跟在后面。你讓客戶感興趣后，進(jìn)入到百度搜索，找到你的產(chǎn)品，然后再引導(dǎo)他發(fā)表意見做更多分享。一定要有這幾個(gè)鏈接過程。今天如果只把廣告放出去，最后一步連搜索框都沒有，那已不能算什么廣告。
我對(duì)線上的公司說，一定要在線下打知名度，線上線下配比打；對(duì)線下的公司說，一定要把線下拉到線上去，如果沒有最后一步，很多錢是被浪費(fèi)掉的。
創(chuàng)新的邏輯
比起分眾的第*次創(chuàng)新，這一次沒有重大創(chuàng)新，都是細(xì)節(jié)上的創(chuàng)新。但我想說的是創(chuàng)新的邏輯，這是無論哪個(gè)企業(yè)在發(fā)展中都要面對(duì)的。
2002年，我想做戶外，于是跑去徐家匯，一看布滿了廣告牌。如果我沿著傳統(tǒng)的思路去走，那是沒有出路的，因?yàn)槲疫M(jìn)來太晚了。那么能不能換一個(gè)邏輯？
我在華東師大接受大學(xué)教育，當(dāng)時(shí)的主線條就是“文學(xué)就是人學(xué)”，所有的元素就是人，要順著人的角度思考。商業(yè)也是一樣。徐家匯是什么？其實(shí)就是一塊塊戶外廣告牌被動(dòng)地等著人的到來。那么能不能反過來追著人的生活軌跡走？人要上班、回家、到賣場(chǎng)買東西、看電影，沿著這個(gè)軌跡就會(huì)發(fā)現(xiàn)還有很多空白，比如寫字樓里面不存在廣告，于是我們?cè)陔娞葙N了液晶屏后，就變成了媒體，有了分眾。按照通常的理解，電視主要在晚上收看，而我們?cè)诎滋欤浑娨暦旁诩依铮覀兎旁趹敉?；媒體以內(nèi)容為王，我們則以渠道為王。今天，分眾的再創(chuàng)新依然是追隨互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人們的生活軌跡，用更好的技術(shù)、更好的方式滿足這個(gè)人群的需求。
創(chuàng)業(yè)過程中，一定要學(xué)會(huì)顛覆性思考，要學(xué)會(huì)從反方向走。我有個(gè)老師叫朱大可，是著*的文藝批評(píng)家，他上課時(shí)曾把屈原自殺的故事解構(gòu)成一個(gè)兇殺案，梁山伯與祝英臺(tái)解構(gòu)成斷背山。后來做商業(yè)之后，我把老師的東西翻譯了一下，他講的其實(shí)是一個(gè)藍(lán)海戰(zhàn)略的問題。
藍(lán)海戰(zhàn)略三大必備要素即商業(yè)模式創(chuàng)新的三大要素：第*，專業(yè)背景之下的細(xì)節(jié)洞察。你要很懂這個(gè)行業(yè)，然后進(jìn)行細(xì)節(jié)的洞察。第二，挑戰(zhàn)主義和懷疑精神。我們?yōu)槭裁磸膩聿粫?huì)懷疑？因?yàn)閺淖x書時(shí)，我們就被那樣教育，就接受了既成的理念。文學(xué)批評(píng)史上那些重要的人物，其重要之處在于他們?cè)趯?duì)體制、價(jià)值觀等問題提出了非常大的懷疑和挑戰(zhàn)。所謂的原理一旦形成教條就很危險(xiǎn)。挑戰(zhàn)精神是創(chuàng)業(yè)過程當(dāng)中對(duì)既有的秩序、原理的挑戰(zhàn)。第三，顛覆性的思考。馬云當(dāng)時(shí)不知道怎么做淘寶，就參考eBay，花了兩個(gè)月時(shí)間，他總結(jié)出了eBay十大最成功因素，然后根據(jù)這十點(diǎn)，反方向走。如果當(dāng)時(shí)和eBay一樣的思路，就不會(huì)有淘寶。
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