整合大勢下 LED行業聯盟該如何“登場”？

類別：行業新聞發表于：2013-11-08 11:01

關鍵字：LED行業整合 LED聯盟

摘要：進入21世紀，在市場競爭加劇的大背景下，“整合”無疑成了各行各業的共同訴求。

進入21世紀，在市場競爭加劇的大背景下，“整合”無疑成了各行各業的共同訴求。照明燈飾行業也不例外，聯盟組建之勢熱火朝天，中國燈飾共享聯盟、燈光聯盟、LED市場聯盟、燈創聯盟等紛紛亮相，聯盟商家舉辦的各類型活動、促銷、團購、參觀等更是“你方唱罷我登場”，熱鬧非凡。

　　在開拓市場方面，國內企業尤其是照明企業近兩年流行“跨行業營銷”，紛紛主動尋求“抱團取暖”以及建立“跨行業”營銷和利益聯盟。不少企業針對營銷渠道上的薄弱，開始集合多行業資源，建立大型賣場或團體，意圖以此深挖內銷市場潛力。

　　有專家指出，未來企業競爭將會是平臺和平臺之間的競爭，單個企業在新的競爭態勢下，可能會失去很多發展的信息和機遇，“誰擁有*好的平臺，誰就能在未來的競爭中占有先機”。

　　誠然，當今時代，就是是一個“整合”的時代，是一個企業單槍匹馬難成氣候的時代，企業間只有建立合作伙伴關系，互相利用資源網絡的優勢，才能提高核心競爭力和抗風險能力。同時，這也是一個聯盟“泛濫”的時代，全國聯盟、區域聯盟、跨行業聯盟層出不窮。

　　在熱鬧的亮相之后，遍地開花的聯盟，到底能給照明燈飾行業與企業帶來一個怎樣的明天？“聯盟”在業界呼風喚雨的同時，是否也存在一定的弊端與風險？如果有，我們應該怎么樣去規避？

　　這一系列的問題，尤其值得我們深思。

　　1+1>2的魔力

　　對于“聯盟”抱團能給我們帶來一個怎么樣的未來，我們一定要理清“聯盟”的真實價值何在。

　　首先，我們得明確“聯盟”抱團的概念問題。與聯合營銷、跨界營銷等名詞不一樣，大多數時候人們都是將其當做一種現象來認知的，而非營銷模式。如果非要解釋下什么是“聯盟”抱團，大致可以解釋為“在市場競爭中處于相對弱勢的企業，為了共同的競爭對手或者應對外部環境的風險而主動聯合起來的一種現象”。

　　所以說，“聯盟”強調的是“放大優勢”，而不是簡單的個體聯合。為什么要特別提出了這一點？因為在很多人對“聯盟”的理解都產生了誤解。“聯盟”抱團并不是聯合營銷，更不是聯合在一起之后，單單“你說我的產品好，我的你的產品好，到了大難臨頭就各自飛”是行不通的。而是要從內在聯合起來，共同抵御風險與困難。

　　對于“聯盟”的企業而言，有一個前提，那就是單個的個體相對來說很弱，不足以抗爭對手或惡劣市場環境。簡單而言，單個企業拎出來做比較，這些企業各自沒有明顯的優勢，普普通通，默默無名淹沒在商海中。

　　所以說，要想生存，要想成長，要想進步，只能“聯盟”。而“聯盟”的對象則是要和自身水平和層次都差不多的企業，一樣的優勢不明顯、一樣的普通，這樣的“聯盟”優勢才能凸顯出來。

　　綜上所述，“聯盟”就是將原本普通的條件放大成優勢。
就類似問題，東安燈飾城總經理蘇偉信曾發表過自己的看法：“一個規模不算很大的企業，想搞一次比較有影響的促銷活動，但只能拿出5萬塊錢來做這個活動。可想而知，這5萬塊錢即使是做活動也做不成什么大活動，小打小鬧而已。但如果這個企業聯合其他十幾二十個，甚至上百個差不多規模的企業一起搞個活動，每個企業也是只出5萬，100個企業就有500萬的活動基金了，活動也就能做得相對有些規模了。同樣道理，我們東安燈飾城想在媒體投廣告，假如只能拿出5萬塊錢，做不了什么大效應，但是我希望我們周邊的十來家燈飾城跟我們有一樣的想法，聯合起來，這不但會產生更大的廣告效應，還能把我們這一帶的地段帶旺，促使這一帶成為一個新的經濟商圈，對這里的每一個燈飾城都是百利而無一害的。”

　　這就是“聯盟”抱團的好處，將無優勢轉化為優勢，實現從無到有的轉變，實現從小到大、從弱到強的轉變。

　　被忽視的弊端

　　雖說“聯盟”抱團有1+1>2的效應，“聯盟”抱團的缺陷也是相當明顯的。個中原因，我們仔細研究一下或可覷出些許端倪。所以“聯盟”抱團也得有個規范，就像成立一個新的商會，得有個規章制度在那里。

　　首先，企業要明確，大家要在哪方面聯合？是資金、產品、營銷策劃、人員，還是淡淡的資源……其實，現在大多數的聯盟都是以聯合資源為主，較少涉及產品、營銷，資金、人員就更加不用說了。對于資源的聯合，曾聽一江西籍企業家這么說道：“聯合資源其實也就是共享資源，但是前提是沒有利益沖突，就好象說，我是做水晶燈的，你是做歐式燈的，我們可以共享手上現有的、不侵害到自身利益的資源。但是假如大家都是做水晶燈的，我們在受眾群體上就有很大的沖突。”

　　在有些人看來，他這位老總說的話有點自私：不是說聯盟嗎，你的就是我的，為啥不能共享呢？但是細細斟酌，你會發現，他的話其實不無道理，這是又一潛規則而已：假如你們大家都是做水晶燈的，大家的定位跟水平相當，那我的客戶不就可以也是你的客戶？客戶采購了其中一家的產品就不需要另外一家了，那只要其中一家企業拉低產品價格，另外一家不就談不成了嗎？談何資源共享？鑒于此，企業家們得反問自己一句：他的是你的，你的又是不是他的，能不能與他分享，絲毫不計較？說時容易做時難，這牽扯到利益，就很難說得清了。

　　當確定是聯合哪方面，企業還要考慮是怎么個“聯合”法？也就是說，你們要有一個共同的目標，究竟是共同打進某個區域市場，還是共同突破某個門檻。這個倒是沒什么可深究的，目標不一致，談何聯盟？

　　現在就說到了最重要的一點：承擔風險與利益分配。在這個世界上，做任何的事情都有風險，只在于風險的大與小。其實，聯盟的最大作用就是共同抵御風險，就是要互相扶持，總不能大難臨頭各自飛吧。

　　經過上述簡單分析，我們就可以看出一些端倪了。“聯盟”抱團的關鍵點有兩個地方：

　　第*是牽頭的組織機構或者個人，這個機構必須有一定的公信力、共同認知度，必須是所有抱團企業所一直認可的，它不能是因為借“聯盟”之便為自家企業謀利益，它必須起到一個全盤協調和公平、公正的分配利益的作用。如果沒有這樣一個符合條件組織或個人，“聯盟”很難實施，就算實施了也難以長久。

　　另一個關鍵點是利益分配的原則問題，在聯盟成立前，各個企業之間就得有共識，如果參與的企業不能達到這樣一個共識協議，“聯盟”就要淪為空談了。
　同質化的尷尬VS差異化的混亂

　　盡管“聯盟”已成為大勢所趨，但綜觀業內聯盟，普遍存在短板——沒有專業管理團隊、產品缺乏競爭力、缺乏長效激勵機制等，導致成員對聯盟忠誠度不穩定，其規模優勢往往停留在口號上，無法落到實處中。這樣，聯盟很難做大做強。

　　有專家表示，有些企業原來一直比較“原生態”，自己在全國各地有穩定的代理商，有的有二三十個專賣店，過得相當滋潤。但經濟危機之后，大家都倍感壓力。生產商投入少了，經銷商也開始另找出路，地方經銷商聯盟起來了，營造出一個較好的發展空間，這是大勢所趨，抱團取暖，抱團求生。

　　其實，聯盟一直都在變化著，以求適應大環境。有人指出，聯盟最重要是解決定位問題，目前聯盟的進入門檻比較低，吸引的小廠家較多，相對的，同質化聯盟太多了，意味著行業會產生畸形的競爭。

　　在記者遇到的聯盟成員中，同時加入三四個聯盟的也不在少數。眾多聯盟面臨的現狀是，逐漸演變成經銷商的眾多供應商之一。所以現實是，聯盟之間也存在“戰爭”，并成為無法回避的矛盾，而且已經在個別地方顯現。這對聯盟領導者的理念和掌控力，都提出了更嚴峻的考驗。有聯盟成員表示：“沒有超前的洞察力，不能夠把握照明燈飾行業發展的動態和趨勢，聯盟的吸引力就會大大降低。”

　　由此看來，腳踏幾只船的成員們已經越來越不滿足于簡單的聯合行動，“聯盟必須為會員提供一系列的支持，提供造血能力，以保證成員時時處處領先對手半步到一步。否則，聯盟的意義也就不大。”

　　較于聯盟同質化的一系列問題，聯盟差異化的混亂也會很多的焦點所在。譬如當下照明燈飾行業最流行的賣場經營，其實這也是一種聯盟——賣場與品牌聯盟。

　　很多企業負責人透露，如今全國各地的賣場是越開越多，臨街門市的經營已經不大如前，就拿以前古鎮最興旺的溫州街來說，現在都沒有以前的輝煌了。所以很多企業、品牌唯恐不進駐賣場就會丟了市場，繼而淪為“非主流”，但前提是沒有真正了解過自家的品牌是否適合賣場的經營模式。再說，進入了賣場也并不意味著客似云來，隨著賣場的遍地開花，采購商的選擇多了，企業家又擔心冷場的煎熬。有些企業則因為希望深入到內銷市場，但獨自建渠道風險大、成本高，進賣場則受控于高額的入場費等，便“聯盟”起來進駐賣場或者設品牌店，如太古燈飾廣場五樓的明燈共和，既為企業減負，又能聯合抗壓。“很多企業選擇自建渠道，但一家企業力量太小，最后只能選擇聯合起來一起做。”某門店負責人表示。

　　其實，這樣的聯盟很容易造成混亂。前者，不了解而為之，畢竟隔行如隔山，賣場怎么會了解你的企業需求、你的品牌訴求呢？就算了解，賣場里不是只有你一家企業、一個品牌，同時滿足數十家甚至數百家企業的需求，現實嗎？后者，多家企業組成聯盟進駐賣場，那誰是主導者、誰與賣場溝通、賣場該滿足哪家的需求？

　　這些都需要企業家們三思而行。

來源：OFweek半導體照明網

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