第三，國際巨頭的參與哺育了“渠道”這個(gè)新興大屏行業(yè)參與者，并促使其不斷壯大發(fā)展。傳統(tǒng)的大屏產(chǎn)業(yè)，渠道的力量相對(duì)薄弱：一方面，本土企業(yè)在行業(yè)和地域割據(jù)的背景下，對(duì)渠道的依賴性不是很強(qiáng)，甚至存在自建渠道的市場策略；另一方面，傳統(tǒng)外資企業(yè)專注高端市場的定位，也使得其即使需要大量的渠道力量的配合，也會(huì)集中在少數(shù)行業(yè)、少數(shù)市場——這些渠道難以形成大的規(guī)模。

    在大屏行業(yè)外資巨頭要做破壞性的建設(shè)者
    外資巨頭對(duì)國內(nèi)大屏行業(yè)的參與，起到了原有行業(yè)結(jié)構(gòu)的破壞者、新行業(yè)構(gòu)成的建設(shè)者，以及國內(nèi)從業(yè)企業(yè)參照榜樣的多重作用。外資巨頭對(duì)大屏行業(yè)的這種“重構(gòu)”性影響力，將是外資巨頭參與國內(nèi)市場競爭的*佳武器。
    第*，只有深度影響國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，外資巨頭才能在國內(nèi)大屏市場反客為主。三星、LG、夏普等外資巨頭進(jìn)入國內(nèi)拼接和商務(wù)顯示市場，雖然帶來了液晶顯示產(chǎn)業(yè)的*新技術(shù)，但是卻并不是這個(gè)新的產(chǎn)業(yè)或者應(yīng)用市場的開拓者，他們進(jìn)入的是一個(gè)極度成熟的市場。
    國內(nèi)大屏產(chǎn)業(yè)經(jīng)過一二十年的發(fā)展，尤其是05年以來的高速發(fā)展，市場構(gòu)成、行業(yè)格局、企業(yè)實(shí)力都已經(jīng)顯著不同于任何初創(chuàng)型行業(yè)和新興應(yīng)用產(chǎn)業(yè)。大屏產(chǎn)業(yè)自身的成熟性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)指標(biāo)上：本土品牌不斷增強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力、產(chǎn)業(yè)主要產(chǎn)品的高度自給能力、國內(nèi)市場，特別是關(guān)鍵高端行業(yè)市場本土品牌的高占有率、細(xì)分行業(yè)和地域割據(jù)市場品牌客戶關(guān)系的高忠實(shí)度等。
    在大屏行業(yè)外資巨頭要做破壞性的建設(shè)者
    面對(duì)這樣的市場，外資巨頭那怕攜有上游核心技術(shù)的優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、資本優(yōu)勢，要想打入任何一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，也都必須采用先破壞后建設(shè)的市場拓展思路。因?yàn)椋谠械氖袌龈窬窒拢蛻舨]有采用新品牌產(chǎn)品的意愿，哪怕是國際巨頭的產(chǎn)品。
    因此，外資巨頭必須充分發(fā)揮自己作為國際化企業(yè)，在營銷和品牌上的優(yōu)勢，以文化力量滲透、產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品價(jià)值理念更新、宏觀戰(zhàn)略觀的調(diào)整為契機(jī)，構(gòu)建符合自身市場價(jià)值的行業(yè)秩序、行業(yè)認(rèn)可和行業(yè)氛圍。只有力求打破原有的市場關(guān)系格局，尤其是客戶與品牌之間的文化和情感默契，外資巨頭才具有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)入海量市場的機(jī)會(huì)。
    第二，外資巨頭必須重構(gòu)國內(nèi)大屏產(chǎn)業(yè)的利益格局，自身才能在產(chǎn)業(yè)中獲利。前面一點(diǎn)已經(jīng)提到，國內(nèi)大屏產(chǎn)業(yè)自身的高度成熟性，產(chǎn)業(yè)內(nèi)客戶關(guān)系的穩(wěn)定性。作為新手和外來人，外資巨頭想要分得一杯羹，必須具有一些除了品牌、產(chǎn)品、資金等硬實(shí)力之外的“軟技巧”。
    在大屏行業(yè)外資巨頭要做破壞性的建設(shè)者
    外資巨頭應(yīng)充分利用渠道廠商和集成商，通過與這些行業(yè)參與者“利益分享”，快速贏得到達(dá)客戶的市場通道；外資巨頭必須利用大屏行業(yè)內(nèi)部分企業(yè)在產(chǎn)品線上的“不全面性”，在自己擅長的產(chǎn)品線上做好“上游角色”，利用已有大屏企業(yè)的渠道展開自己的業(yè)務(wù)；外資巨頭必須充分利用自己除大屏產(chǎn)品之外依然擁有眾多漫長的產(chǎn)品線的特點(diǎn)，拓寬宣傳和營銷窗口，積極拓展市場渠道，形成企業(yè)內(nèi)部跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)利益的整合。
    雖然外資巨頭進(jìn)入國內(nèi)市場的目的是賺取商業(yè)利益，但是作為新入行的參與者，必須首先懂得如何和既有市場參與者共享行業(yè)利益、如何利用現(xiàn)有的行業(yè)參與者快速形成自己的市場影響力。對(duì)于企圖主導(dǎo)一個(gè)已經(jīng)成熟了的大屏市場的外資巨頭，“借力打力”的方法是*高效的策略之一。
    第三，外資巨頭在華大屏行業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)落在產(chǎn)業(yè)話語權(quán)的建設(shè)上，而不是以項(xiàng)目為中心的“跑辦”上。這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)成為同處主流市場的外資巨頭和本土品牌之間最大的競爭焦點(diǎn)。
    國內(nèi)的大屏行業(yè)市場長期以來是一個(gè)“弱集中”的行業(yè)市場：地域割據(jù)、行業(yè)割據(jù)、技術(shù)體系割據(jù)、渠道和人脈割據(jù)的局面非常突出。尤其是在行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力上，尚未形成具有全國性、標(biāo)桿性行業(yè)話語權(quán)的廠商和品牌。瞄準(zhǔn)這個(gè)市場空缺、以自身的實(shí)力，尤其是在文化和技術(shù)上的實(shí)力為依托，外資品牌可以做出“破壞性”的嶄新行業(yè)規(guī)則建設(shè)的努力。
    其主要的操作方法包括，利用外資巨頭在華完善的營銷體系和成熟的營銷理念，推廣自己的品牌聲音；利用自己在上游市場的核心優(yōu)勢、主導(dǎo)產(chǎn)品的升級(jí)和換代過程，利用產(chǎn)品力，尤其以新技術(shù)的高速發(fā)展為基礎(chǔ)，確立自己在相應(yīng)產(chǎn)品線和應(yīng)用市場的戰(zhàn)略性地位；利用自身的品牌號(hào)召力，在新興應(yīng)用領(lǐng)域廣拓渠道、在成熟市場充分與傳統(tǒng)廠商合作，建立自己高度的行業(yè)復(fù)現(xiàn)力……
    通過這些方面的努力，外資品牌可以再話語權(quán)上領(lǐng)先于本土企業(yè)，從而構(gòu)建行業(yè)性的產(chǎn)品影響力，構(gòu)筑優(yōu)勢地位的專業(yè)形象。這既是發(fā)揮外資巨頭的長處，也是攻擊本土產(chǎn)業(yè)雖然成熟、但是缺乏市場整合和領(lǐng)頭羊的弱點(diǎn)，是外資巨頭在華大屏項(xiàng)目高速發(fā)展的一條捷徑。
    總之，外資巨頭在華市場的參與是一個(gè)影響巨大的系統(tǒng)工程。外資巨頭深刻認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢與不足，利用自身實(shí)力改變固有的產(chǎn)業(yè)格局，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)機(jī)遇；并深刻掌控產(chǎn)業(yè)拓展過程中的前期投入和后起產(chǎn)出比例規(guī)律、科學(xué)的分配各種資源、做好一定時(shí)間段內(nèi)長期投入的心理和戰(zhàn)略準(zhǔn)備，以長線經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的思維為主，布局自己的在華戰(zhàn)略，必然能夠成為國內(nèi)大屏產(chǎn)業(yè)發(fā)展中最為耀眼的一支力量。