丁彥輝：用三年把艾比森打造成“以客戶為中心”的流程型組織

丁彥輝說：一定要用三年左右的時(shí)間，把艾比森打造成為“以客戶為中心”的流程型組織，改變目前更多靠人治的現(xiàn)狀。

今年初，在與公司流程管理團(tuán)隊(duì)訪談時(shí)的講話中，董事長丁彥輝分析了近幾年艾比森流程發(fā)展脈絡(luò)，同時(shí)還談到了目前各個(gè)領(lǐng)域存在的一些痛難點(diǎn)，明確了流程建設(shè)的目標(biāo)，并對流程建設(shè)工作提出了具體要求。2019年，呼吁全體員工齊心協(xié)力，為打造“以客戶為中心”的流程型組織付諸行動(dòng)。

以下為詳細(xì)內(nèi)容，來自于《丁總在公司流程管理團(tuán)隊(duì)訪談時(shí)的講話》

流程發(fā)展的脈絡(luò)

這么多年以來，艾比森一路走來，向來都是到哪里說哪里話，遇到什么問題就解決什么問題，解決問題的方法甚至是粗暴的、不專業(yè)的。

公司發(fā)展到今天，我們有一個(gè)明顯的體會(huì)：公司小的時(shí)候，我們一幫人靠個(gè)人影響力、靠直接溝通，就能夠把事情處理好；現(xiàn)在公司大了，我們確實(shí)要靠機(jī)制和流程、靠組織去發(fā)力，否則就出現(xiàn)信息傳遞不到位，越級越權(quán)等等的事情就會(huì)頻繁發(fā)生。公司現(xiàn)在對機(jī)制和流程很迫切。

雖然我們團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的價(jià)值觀和文化體系，讓我們的協(xié)作可以更加默契一些。但是，文化不能從根本上解決問題。如果我們什么問題都希望靠文化去解決，業(yè)務(wù)其實(shí)是散的。

我們還是要靠制度和流程，把制度流程化，流程IT化，把事情規(guī)范了，在這個(gè)基礎(chǔ)上，有一個(gè)良好的企業(yè)文化兜底。

2006 — 公司首次請外部顧問做了戰(zhàn)略管理咨詢；

2007 — 推行 ISO9001；

2009 — 第*次相對比較認(rèn)真地去梳理流程。

2016 — 公司真正下決心去解決和落實(shí)流程，制定公司 2016年的流程架構(gòu)V1.0。

客觀上講，我本人對流程的理解不是很透徹，我也相信很多領(lǐng)導(dǎo)和員工對流程也不是很了解。我們現(xiàn)在一直強(qiáng)調(diào)，公司要成為流程型組織，所以我們引進(jìn)了流程管理專業(yè)人才和專家，為公司成為流程型組織出謀劃策、提供專業(yè)建議。

過去，我們曾在流程管理方面犯過一些大的錯(cuò)誤：

流程主要由基層員工做出來的，管理者沒參與或者參與不夠，流程缺乏對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性、統(tǒng)籌性的思考。

二是公司以前做了很多細(xì)枝末節(jié)的流程（名片印刷、申請車輛等等），我們核心的主業(yè)務(wù)流程到底是什么反而沒什么人去認(rèn)真思考（2018 年下半年才開始有改善）；

三是流程與業(yè)務(wù)不匹配，導(dǎo)致決策鏈不對等，部門墻太厲害，流程太長。所以公司從三年前開始做了一個(gè)事情就是“撤部拆門”，把一些部門裁撤掉，希望提高流程效率。

2019 年我們要求流程 Owner、各級管理者必須親自投入到流程工作里面來，磨刀不誤砍柴工！還有就是我們以前沒有把公司的經(jīng)驗(yàn)變成知識、變成傳承，沒有去歸納、總結(jié)、沉淀下來，落實(shí)到流程上去。

各領(lǐng)域急需解決的痛難點(diǎn)

01 產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域

產(chǎn)品是公司的第*戰(zhàn)略。我們做什么產(chǎn)品就決定了我們用什么供應(yīng)商、賣給什么客戶、銷售團(tuán)隊(duì)需要的能力、對生產(chǎn)制造有什么要求。

公司歷史上發(fā)展好的時(shí)候，都是產(chǎn)品做得好的時(shí)候；發(fā)展不好，一定是產(chǎn)品做壞了。公司就是靠 2 款產(chǎn)品（A1088/A1688）上市的，兩款產(chǎn)品賣了 8 年，將近 20 萬㎡。

這兩款產(chǎn)品，我們做成現(xiàn)貨，規(guī)模生產(chǎn)、成本低、品質(zhì)穩(wěn)定、并且我們推行零首付模式，抓住了市場需求。我們*高峰的時(shí)候有 150 多款產(chǎn)品，其中 20 幾款產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了規(guī)模銷售（18 億多），另外 100 多款產(chǎn)品只賣了 2-3 億。

太多的產(chǎn)品導(dǎo)致后端制造效率低下，供應(yīng)商效率低下，成本上升，品質(zhì)不穩(wěn)定。比如有款產(chǎn)品就因?yàn)橘|(zhì)量問題造成嚴(yán)重的客訴和賠款，教訓(xùn)很深刻。

我們過去的職能管理模式導(dǎo)致管理的割裂，產(chǎn)品立項(xiàng)的需求管理不系統(tǒng)。

包括公司的采購、制造、市場和銷售沒有參與到產(chǎn)品立項(xiàng)需求管理中來；研發(fā)人員研發(fā)出來的產(chǎn)品，不充分考慮制造有沒有難度，沒考慮可制造性、可交付性；營銷端不知道供應(yīng)商的能力，承諾的需求供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)不了，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)制造一大堆問題，質(zhì)量不穩(wěn)定，最后產(chǎn)生一堆投訴。

所以今年要重點(diǎn)關(guān)注和梳理產(chǎn)品管理。

02 銷售管理領(lǐng)域

銷售/業(yè)務(wù)員把握商機(jī)的能力比較散。我們業(yè)務(wù) 05 年到現(xiàn)在之所以能夠發(fā)展得比較快，有很多原因，比如：

我們公司抓住了中國加入 WTO 產(chǎn)品出口的機(jī)會(huì)點(diǎn)，三個(gè)創(chuàng)始人帶著一幫人，首先走向了國際市場獲得了客戶，搶到了市場先機(jī)，并不是我們產(chǎn)品有多好，管理有多好，這個(gè)我們要去承認(rèn)。

當(dāng)時(shí)我們不投入研發(fā)，當(dāng)時(shí)還沒有產(chǎn)品研發(fā)概念，就賣兩款產(chǎn)品（A1088/A1688），讓管理變得很簡單。

公司推出了現(xiàn)貨零首付的模式，兩款產(chǎn)品做成現(xiàn)貨，質(zhì)量穩(wěn)定，零首付。業(yè)界其他公司是 30%預(yù)付款、訂貨后 1 個(gè)月后交付，我們的商業(yè)模式優(yōu)勢明顯。

公司“不造假”的企業(yè)文化，得到了國際客戶的認(rèn)可，我們的競爭對手連不騙人都做不到。所以說很大程度上是公司亮點(diǎn)（零首付、不做假）和產(chǎn)品賣點(diǎn)（現(xiàn)貨、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定）支撐了公司的業(yè)務(wù)的發(fā)展。艾比森過去成功的經(jīng)驗(yàn)，我們今天還是要總結(jié)，有些產(chǎn)品還要用這種方式（規(guī)模做大、現(xiàn)貨、成本優(yōu)勢、質(zhì)量穩(wěn)定、零首付）。

銷售方面，當(dāng)時(shí)我們推行一分鐘報(bào)價(jià)，銷售人員不要討價(jià)還價(jià)，對銷售人員的推銷能力要求不高。我們現(xiàn)在的產(chǎn)品，對銷售人員的能力也更高了，游說客戶、推銷的能力，我們很欠缺。

我們在租賃產(chǎn)品和小間距產(chǎn)品的銷售上，不擅長推銷、不擅長處理客戶關(guān)系、不會(huì)做競爭對手分析的弱點(diǎn)就比較明顯。我們的大項(xiàng)目基本上靠業(yè)務(wù)員單打獨(dú)斗，缺乏組織支撐。

雖然我們掌握了市場先機(jī)，但是我們在一線浪費(fèi)的機(jī)會(huì)也非常多，我們丟了很多的單。如果我們能夠梳理好、公司能夠發(fā)力、組織能夠發(fā)力，加上業(yè)務(wù)員的個(gè)人能力強(qiáng)的話，我們會(huì)有更好的發(fā)展。

我們要在 2019 年梳理流程的時(shí)候，要通過標(biāo)準(zhǔn)化、固化的一些動(dòng)作，去提升銷售員的能力。如銷售話術(shù)、產(chǎn)品賣點(diǎn)、吃喝拉撒睡守等找查追、無微不至的客戶接待、會(huì)議室準(zhǔn)備、在客戶座位對面呈現(xiàn)公司的價(jià)值金三角、給穆斯林客戶準(zhǔn)備祈禱室等過去寶貴的經(jīng)驗(yàn)，我們要傳承下去、加強(qiáng)和固化到流程中。另外要重點(diǎn)關(guān)注大項(xiàng)目的運(yùn)作，動(dòng)作要下沉、要標(biāo)準(zhǔn)化，提升銷售員贏單能力。

03 交付領(lǐng)域

從源頭把住合同質(zhì)量。雖然公司提供標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的個(gè)性化定制服務(wù)，但是公司專門設(shè)置了“訂單拒絕崗”，就是要去控制一些偽需求，要求業(yè)務(wù)員引導(dǎo)客戶往標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品上靠，避免不合理的非標(biāo)訂單、小單，給研發(fā)、設(shè)計(jì)、供應(yīng)商和制造帶去麻煩；

把產(chǎn)品源頭管住。產(chǎn)品立項(xiàng)的問題控制住了，交付的問題就會(huì)比較小；

采購要集中。適當(dāng)減少一些供應(yīng)商，采購向*好的供應(yīng)商集中、保證質(zhì)量、保證規(guī)模優(yōu)勢所帶來的成本優(yōu)勢。

04 售后服務(wù)領(lǐng)域

原則上不允許退貨：對于退貨的個(gè)案，保證業(yè)務(wù)上能夠走通，賬務(wù)上要合規(guī)；并且如果發(fā)生非客訴退貨，應(yīng)該要設(shè)置比較高的層級來決策。

05 質(zhì)量管理領(lǐng)域

公司過去對品質(zhì)的認(rèn)識不夠，有很多的教訓(xùn)。公司最近也聘請了質(zhì)量專家，下決心要把質(zhì)量管好。流程管理團(tuán)隊(duì)要和質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)協(xié)作。

06 人力資源領(lǐng)域

站在流程的角度，看一下公司的組織架構(gòu)設(shè)置是不是合理；

關(guān)注一下公司的干部管理流程、干部激勵(lì)、人才評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、員工晉升機(jī)制。

07 項(xiàng)目管理領(lǐng)域

公司在項(xiàng)目管理領(lǐng)域比較薄弱，項(xiàng)目管理能力要大幅度提升。

08 風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域

公司在有些業(yè)務(wù)上，也還存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)，比如說：

法律訴訟：公司的業(yè)務(wù)發(fā)展到國外很多國家，我們在有些國家的法律風(fēng)險(xiǎn)怎么去管理？

客戶授信和應(yīng)收賬款管理：對銷售的主管怎么去做好授權(quán)，包括授權(quán)規(guī)則、行權(quán)規(guī)則、如何幫助決策人做好決策；客戶授信的時(shí)候，如何解決銷售簽單和簽單回款的矛盾？

知識產(chǎn)權(quán)/專利/品牌/商標(biāo)方面：公司在知識產(chǎn)權(quán)上吃虧很大，我們以前沒有重視，產(chǎn)品 2007 年就開始銷售了，但是沒有申請專利。結(jié)果其他公司申請了專利，2013 年把整個(gè)行業(yè)給告了。雖然我們打贏了官司，但是花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，教訓(xùn)很深刻。我們有一款產(chǎn)品已經(jīng)投錢到廣告，結(jié)果商標(biāo)被人注冊了，讓公司非常被動(dòng)。

09 戰(zhàn)略管理領(lǐng)域

公司過去有戰(zhàn)略管理流程，但是執(zhí)行過程中，大家反饋是討論太多，效率太低，沒有去執(zhí)行。雖然公司目前有戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略做得不夠深入。我們過去請過兩次戰(zhàn)略顧問協(xié)助公司做戰(zhàn)略，但是我們在戰(zhàn)略上沒有閉環(huán)。

戰(zhàn)略是務(wù)虛的一個(gè)過程，重要但不緊急。但是確實(shí)需要花時(shí)間在上面，把戰(zhàn)略弄對了。

在戰(zhàn)略制定上，我們要有機(jī)制去思考，要有機(jī)制去論證，要有機(jī)制去執(zhí)行。業(yè)務(wù)現(xiàn)在做大了，中層比較扎實(shí)，高層需要花時(shí)間在戰(zhàn)略上，一定把公司的戰(zhàn)略做好。

2019，磨刀不誤砍柴工

2019 年我們要求流程 Owner、各級管理者必須親自投入到流程工作里面來，磨刀不誤砍柴工！

對流程 Owner 要有考核，激勵(lì)是導(dǎo)向，考核是底線。不能做不做一個(gè)樣、做好沒做好一個(gè)樣。但對流程 Owner 考核不能走入誤區(qū)，要以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注 Owner 是否把事情干好。

對 Owner 的考核應(yīng)納入公司人力資源考核和激勵(lì)范圍（艾幣方案）。

為確保流程 Owner和業(yè)務(wù)主管在業(yè)務(wù)開展的同時(shí)，也能完成流程建設(shè)的任務(wù)，要做到兩點(diǎn)：

首先，對于流程建設(shè)，我們事先要做好策劃，做好內(nèi)部溝通，把控好節(jié)奏，有序推進(jìn)。

其次，公司對于流程建設(shè)過程是有思想準(zhǔn)備的，這是必經(jīng)的過程。高層的思想工作，我負(fù)責(zé)來做，我相信我們的高管是有這種意識的。實(shí)在不配合的、不合適的，就換人，要有這個(gè)決心。

公司一定要用三年左右的時(shí)間，把公司建設(shè)成為“以客戶為中心”的流程型組織，改變目前更多靠人治的現(xiàn)狀。全公司從上到下要大力支持。