跨行業重組一直是上市公司經久不衰的主題。近幾年A股上市公司就刮起了跨界風潮，開飯店的做大數據、搞建筑的拍電影、做汽車配件的玩手游……近幾年，上市公司跨界經營越來越讓人越發凌亂，在LED行業，LED上市企業也逐步走向跨界發展之路，雙主業運行也開始在LED上市企業的圈子里開始盛行。

    隨著國內通脹壓力居高不下和成本壓力上升，上市公司經營利潤率不同程度地出現下滑。 為了獲得高增長、高利潤，一些上市公司 “ 不務正業 ” 玩起跨行業投資，已經是見多不怪了。他們的目的只有一個，就是緩解企業壓力、追求高額利潤 。武漢科技大學金融證券研究所所長董登新表示，“有些傳統制造業景氣度下降，產能過剩，單主業公司抗風險能力就很差，必須要找到替代性產業來彌補。”

    現今，“多元化”是中國企業家眼中很熱門的字眼之一，幾乎所有*秀的中國企業都或多或少地進行著多元化的努力，“雙主業”運營正式多元化的一大表現。然而，幾乎所有*秀企業的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰略有關，這也就是所謂的 “ 成也多元化，敗也多元化” 。

    LED企業前仆后繼“雙主業”運行還未成氣候

    雖然目前LED行業內，LED企業跨界業務的增長非常迅速，但是目前其主要的營業收入來源仍是以LED行業為主。

    除去聯建光電2015年年報顯示，戶外廣告傳媒和公關服務收入已占總收入的一半之外，據雷曼股份2015年年報顯示，其報告期內各行業主營收入的占比中，LED行業占比89.99%，體育行業占比10.01%。而2015年上半年奧拓電子LED應用和金融電子兩大主營業務構成中，金融電子營業收入僅占6.3%左右。

    可見目前LED上市企業“雙主業”運營還未成氣候，但是為何還會有那么多加LED上市企業前仆后繼呢？隨著LED行業發展成熟，市場競爭加劇，現今“ 雙主業” 無疑是LED上市公司健康、快速、持續發展的、企業轉型升級的明智之選。

    “雙主業”運營有利于提升LED企業核心競爭力。核心競爭力是企業中最基本的，能使整個企業保持長期穩定競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力。早在1990年，美國著*管理學者普拉哈德哈默爾就提出了 “ 核心競爭力” 概念。他們認為，隨著市場競爭加劇、產品生命周期縮短和全球經濟一體化加劇等不斷發展，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。當前，突出并做大做強主業、優化業務結構 、提高企業核心競爭力，已經成為所有企業尤其是上市公司轉型升級的重要戰略選擇 。

    另外，上市公司最大的特點在于可利用證券市場進行籌資，廣泛地吸收社會上的閑散資金，從而迅速擴大企業規模、增強產品的競爭力和市場占有率。因此，追求公司利潤最大化 、保證股民利益最大化，是任何一家上市公司的一項重要任務。而實際上，與一般的 “單主業”和“分散業務 ”相比， “ 雙主業”在實現利潤增長多元化的同時，也有效保障了LED企業經營額、利潤的穩定性與安全性。

    此外，還能夠增強企業風險管控能力。當前，世界經濟走弱態勢明顯，經濟下行風險顯著加大。 因此，加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險管控能力，已成為了我國企業尤其是上市公司管理者們的共同愿望與目標，變得刻不容緩。 全球首富比爾·蓋茨在談企業風險管理時，曾說過 “ 雞蛋不要放在一個籃子里” 的精辟言論。 而實際上，“不要把雞蛋放在一個籃子里” 已經成為了企業分散已知風險、規避不可預料風險的 有效辦法，得到了專家學者和企業家的認可。這其中，實行 “ 雙主業 ” 戰略發展，既符合把雞蛋分開的基本要求， 也規避了過于分散的潛在風險，對增強企業的風險管理能力具有極大幫助。

    實行“雙主業”須以確保主業的行業領先地位為前提

    俗話說：“隔行如隔山”，LED上市企業企業跨界轉型，實行“雙主業”戰略發展必須以確保主業的行業領先地位優勢為前提。

    業內專家公認 ，為防止公司出現 “大企業病 ” ，而將工作重心從“求規模 、求速度” 轉變為“求效益、求質量”，努力通過結構調整形成企業核心主業和核心競爭力，及時將員工創業熱情引導到做強主業上來，確保主業持續增長、永保行業領先的良好格局，無疑能最大限度地提高企業可持續發展能力。 堅持“主業為王” 、確保 “行業領先”，無論何時都是上市公司的發展之道。比如：2015年鴻利光電憑借封裝主營業務實現了逆勢高增長，以超過6成的凈利潤增長笑傲LED封裝江湖。在主營業務迅猛增長的同時，鴻利光電加快第二主業-車聯網業務的布局也就無可厚非了。

    除此之外，主業是品牌得以形成影響力的源泉，消費者也是因為其主業品牌的知名度而選擇了該企業的跨界產品，一旦主業有失，很可能殃及新業務的發展，直至功敗垂成。

    另一方面，實行“雙主業”戰略發展須有強勁的品牌實力做支撐。LED企業想要走向“雙主業”并行之路，就需要轉變原有的產品運營思維，率先一步走向品牌運營。

    有學者預言，經濟市場即將步入“品牌化時代” ，企業運作也將從產品經營、資本運營發展到品牌運營。就所有企業尤其是上市公司而言， 在后危機時代如何進行品牌運作，已成為必須勇敢面對和急需解決的時代難題。毫無置疑，品牌運營就是利用品牌這一最重要的無形資本，在營造強勢品牌的基礎上，更好的發揮強勢品牌的擴張功能，促進產品的生產經營，使品牌資產有形化，實現企業長期成長和企業價值增值。

    總而言之，雖然尋求“雙主業” 經營是正確的，但是也不能盲目跟風，畢竟跨界經營存在一定風險，而應學會審時度勢，順“市”而為。同時，跨界經營必須擁有自己強勢品牌的承載，因為這是屬于“強者的游戲”。