“這是一個*好的時代，也是一個最壞的時代。”狄更斯這句名言拿來形容現在的LED照明產業似乎最合適不過：一方面，LED照明行業受到國家部門的空前重視，各種利好政策大力推動;激起眾多投資集團的熱情追捧，各種資金長線涌入;新興LED企業如雨后春筍般涌出，各種人才投身其中。可以說，這是LED照明*好的年代。
　　但同時，也有人說這是一個最壞的時代：LED行業毫無規范，各行其是，魚龍云集，惡性競爭不斷;急功近利、熱衷搶錢的多，專心做產品的少;簡單復制多，創新少。盲目建設、低水平重復、同質化競爭現象嚴重，行業也像走進了一個怪圈：不斷涌入，不斷倒閉;不斷倒閉，繼續涌入。所以這是LED照明最壞的年代。各種問題層出不窮，如何才能逃脫惡性循環，在嚴峻的大環境下謀求生存，相信這是絕大多LED 企業最為關心的問題。

LED照明最具爭議三大關鍵詞

　　倒閉潮、價格大戰、渠道之爭
　　LED照明的表面繁榮與大環境不無相關。宏觀政策的利好，各類政府補貼的到位，使得能夠拿到政府支助的企業似乎順風順水，甚至有企業直接靠政府補貼實現盈利。但當LED照明作為一塊蛋糕被投機商看重，各方熱錢涌入，行業就出現文章開頭所提問題。資本的追捧，曾令LED照明迎來一陣意外的小陽春;然而隨著調控持續，哪些因素成為推倒LED照明資金鏈的多米諾骨牌，則值得探討。

　　倒閉潮
　　我們還是從倒閉潮切入。倒閉潮聽起來頗為驚心。然而近日，喬森電氣(中國)有限公司營銷中心市場部長肖南方、中山市光源世家照明有限公司總經理 翁志勤、香港國際照明產業研究中心合伙人/首席咨詢師劉永泉、原品上照明品牌部經理、中山淘燈街照明電器有限公司總經理鄧明杰作客搜狐會客室時，對倒閉潮的看法幾近一致：倒閉潮是行業洗牌的必然結果，無需大驚小怪，應該把倒閉潮看作一個正常行業進化的必經階段。
　　從表面看來，LED照明倒閉潮的根源在于整個市場經濟環境的低迷。國家對上游房產的宏觀調控加強看起來好像是主因。但追根朔源，企業內因更為重要，產品、市場、管理、資金，在各個方面能夠做到系統發展、均衡發展的企業才會留下來，才會走得更遠。而部分急功近利、以投機、圈錢為主要目的的企業，從一開始就注定了失敗。比如一個裝修公司的老板突然發現做照明企業賺錢，投資一個億進來，但買了設備之后很快便倒閉了。這就是因為缺乏核心技術、產品沒有內核，市場管理沒有遵循照明行業規律，從一開始就存在多重缺陷。可以說，盲目的投機LED行業，是不計成本的賭注。當“投機”變成“投資”，企業從博彩性質走向正規化，倒閉潮的來臨也就不可避免。大照明執行主編王小鋒用一個詞概括LED的倒閉潮根源——不專業。不專業的企業倒閉，被市場洗禮過的企業存活下來，這就是競爭的優勝劣汰。

　　價格大戰
　　而在競爭過程中，有一個熱詞在LED照明行業洗牌中無人能避，它就是“價格大戰”。價格戰，顧名思義，指企業間通過競相降低商品的市場價格展開的商業競爭行為，目的是打壓競爭對手、占領更多市場份額、消耗庫存等。以價格作為競爭策略手段的行為，在LED照明行業正是當道之時。對此，以封裝技術為競爭優勢，在LED照明市場挑起價格戰，大開殺戒的木林森照明也許更有話語權。木林森翁志勤認為，價格戰由市場需求決定。當木林森的兩次降價，提升了大概有兩倍多的銷量，現在可以一個月出20萬個LED產品。所以這是市場需求決定了價格戰。鄧明杰從營銷原理角度分析價格戰，他認為從4P發展到4C一個最重要的因素叫便利性，價格的下降可以更好的適應消費者，使大家最終的利益得到最大化。能夠滿足人們高、中、下需求的產品市場，價格不是問題，重點是滿足不同需求。
　　另一種思路則著眼于企業的短期發展還是長期發展。喬森照明肖南方用了一個比較形象的比喻：價格戰，看企業“要飯”還是“要飯碗”。首先，應該看看是哪些企業挑起價格戰：挑起價格戰的正是那些急于生存的小企業，他們繼續抓住每一個單子來活命，犧牲價格在所不惜。在他們來說，生存第*，這便是“要飯”。然而對于一些品牌企業來說，要關注品牌的造血功能，關注未來的可持續發展，這是“要飯碗”。從這個角度來說，肆意降價會損害品牌基因。但品牌企業競爭不過“三無”企業，會使LED行業中有劣幣驅逐良幣的傾向。
　　正因為如此，行業呼吁價格戰。有實力的大品牌發動價格戰，可以橫掃行業內的“三無”企業，獵殺不規范的“劣幣”，從而使整個行業規范化、正常化。而利用價格戰，抬高LED照明的投資門檻，則可摧毀LED照明行業的投資價值，避免熱錢的瘋狂涌入，從這個角度來說，價格戰更有利于品牌企業的利益。
　　事實上，無論打價格戰還是其他營銷策略，最終的目的都是為了占領消費者的心智，或者占領經銷商的心智，應用規模制造的優勢來掃掉一批批小廠，應該是LED照明行業必經的另一階段。

　　渠道之爭
　　如果說“倒閉潮”與“價格戰”屬于我們看得見的行業現象，而另一種滋生于暗處的競爭則更為關鍵。“渠道之爭”對于每一個LED照明企業來說均為致命魔術。已經上市的雷士照明，創始人吳長江唯獨將他的36個運營中心，全國上萬家銷售網點獨立于上市公司體系之外，這是吳長江緊握在手的籌碼。在吳長江兩次出局雷士的斗爭中，這些渠道商都起了重大作用。
　　而正如淘金街總經理鄧明杰所說：渠道無優劣勢之分，關于在于企業的定位，要回歸照明本質，根據產品特點設置終端形式。也正如咨詢師劉永泉所舉例，在彩色電視年代，深圳還有生產黑白電視機的，而且這家企業生產效益非常好，它就是銷往非洲。問題的最終，無論是新興LED照明還是傳統LED照明，都應該是由產品決定渠道，根據產品搶占渠道，而不是相反。新興LED照明企業和傳統LED照明企業占領渠道的差別只在于，中小企業需要靈活性比較強，而大企業整個產品的規劃周期、上市時間可能會很漫長。比如歐普，它上一個LED產品，一個系列產品進入市場至少需要半年，一些小的企業可能三個月或者更短的時間就可以占有市場。

LED照明企業生存指南

　　老板、定位、策略、減法
　　面對激烈的競爭，LED照明企業應該如何應對?如果想在行業的“價格大戰”中取勝，穩健地經營“不倒閉”，還有效窺得經銷“渠道”，那么下面LED照明企業生存指南，不得不看。
　　生存指南一：企業領導人需明確自身定位，建設核心團隊。還是那句老話：21世紀的競爭是人才的競爭。LED照明行業人才尤其緊缺，老板非常重要。一個成功的企業家必然會給他的企業刻下難以磨滅的烙印，這就是企業的“精神領袖”。但與此同時，企業家個人的局限也會成為企業發展的最大瓶頸。這LED照明行業發展的現在更為明顯。正如咨詢師劉永泉所言：“如果企業內，老板提升一米，那么整個企業將不止提升十米。”從生意人到企業家的轉變，很大程度上決定企業的成功與高度。而核心團隊則支撐著整個公司的可持續發展。所謂“中流砥柱”，公司的中層人員是砥柱，最為龐大，運用好了則最為有效。
　　生存指南二：認清企業定位，品牌定位，產品定位，讓顧客“買單”。 一個新興企業發展的初期，尋求“藍海”可能是企業所熱衷的。這便是給企業找定位，找機會。一個有趣的分享是歐普。當初歐普靠廚衛燈起家，迅速抓住廚衛燈，這是歐普當年的“藍海”。歐普壯大了，但是現在靠一種產品機會性成長的幾率基本不存在。市場已逐漸走向成熟，策略性成長更為關鍵。企業要準確定位自己，將市場更為細分。LED照明除去籠罩在產業外的夢幻價值，切入企業要踏實做事。不了解企業定位與品牌定位，沒有企業清晰的自我定位，則很有可能有種下龍種，收獲的是跳蚤。
　　生存指南三： 專注長處優勢，給企業做“減法戰略”。怎么做好品牌?一種行業聲音認為，長線規劃，市場策略很重要。那么如何長線的規劃呢?在產業鏈中，有企業擅長于全面開花，將戰線拉長，在一些企業甚至跨行業拉長戰線。比如從服裝業跨越到房地產業的雅戈爾，從小家電行業拉長戰線到照明行業的德豪潤達。發展到如今，雅戈爾已經重回主業——服裝業，德豪潤達是否能開拓它的照明“藍海”則有待時間的檢驗。
　　但是對于已經在LED照明行業，更為具體一點的企業來說，它們沒有跨界跨行業發展，更多的可能著眼自身的資源，多種產品發展，全國范圍內占領領域。但這僅僅是表象。本質是，企業無論做出何種策略，一條清晰而冷酷的商業邏輯必須遵守：“追求合理范圍內最大化商業利益”。當全國開花，普遍占領而又無法得益的時候，企業應該想想專注長處優勢，做做“減法戰略”。集中優勢打殲滅戰，或許更有利于企業發展。比如咨詢師劉永泉服務的一個企業，老板技術出身，想將企業大旗插遍全行業，所以去年做燈具、景觀燈、五星級酒店，但結果產值翻了一番，利潤沒有增加。當他的企業做減法，專注研發驅動的時候，一個品類的產值利潤已經全部超出過去所有項目總和。
　　應該明白指出，這些LED照明企業的生存指南，理論更需實踐。我們也明白，現在LED照明行業還沒有產生一個行業巨頭、領導品牌。在紛擾的競爭中，建立行業規則、行業標準的比賽還在進行。更大范圍內說，LED照明權力之爭還在進行，但單就LED照明企業來說，就不僅僅是權力之爭那么簡單，因為這首先是每一個LED企業的生存命題。