重塑員工的戰(zhàn)略行為

    全球管理咨詢公司合益集團(tuán)（Hay Group）的數(shù)據(jù)顯示，全球只有不到10%的組織能夠有效地實(shí)施戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙中，就有三大障礙與員工直接相關(guān)。換言之，員工行為關(guān)系組織戰(zhàn)略的成敗。

    在日前召開(kāi)的合益集團(tuán)70周年慶暨員工效能高峰論壇上，該集團(tuán)Insight效能中心全球高級(jí)顧問(wèn)馬克·羅伊爾（Mark Royal），以及該集團(tuán)大中華區(qū)副總裁蔣安奕、華南區(qū)副總經(jīng)理郭春滿接受本刊采訪，深入探討塑造怎樣的員工行為以保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

    戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙

    世界經(jīng)理人：與運(yùn)營(yíng)流程等公司要素相比，員工在公司戰(zhàn)略執(zhí)行中扮演怎樣的角色？

    蔣安奕：從合益的全球數(shù)據(jù)中我們發(fā)現(xiàn)，有沒(méi)有戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)不是衡量一個(gè)公司績(jī)效高低的核心要素，戰(zhàn)略的實(shí)施是最重要的。全球只有不到10%的組織能夠有效地實(shí)施戰(zhàn)略。

    誠(chéng)如你所講，實(shí)施戰(zhàn)略的要素有很多。在這些要素中，員工扮演什么角色，我們合益也做了深入的研究。我們?nèi)パ芯繛槭裁?0%以上的公司不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略，是什么阻礙了它們。我們看到了四個(gè)最重要的障礙。

    第*個(gè)障礙我們稱之為愿景的障礙。很多組織有戰(zhàn)略有方向，但是它們不能在員工中形成一致的聲音和理解，不能形成合益所謂的“一個(gè)愿景，一個(gè)聲音”。愿景的障礙說(shuō)到底是員工對(duì)這個(gè)愿景不能達(dá)成一致。

    第二個(gè)是能力的障礙。很多組織有很好的戰(zhàn)略和方向，但是它整個(gè)隊(duì)伍，尤其是員工隊(duì)伍的能力匹配不上去，很難支撐實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和目標(biāo)。舉個(gè)例子，我相信深圳、東莞的電子制造企業(yè)、研發(fā)機(jī)構(gòu)都想像三星、蘋(píng)果那樣成功，但是我們確實(shí)要意識(shí)到，由于受限環(huán)境和機(jī)制，員工隊(duì)伍的能力和素質(zhì)和這些高績(jī)效公司的員工能力和素質(zhì)相比還是有一定差異的。

    第三個(gè)我們稱之為文化的障礙。任何一個(gè)新的戰(zhàn)略、新的方向，最終都需要人的心智模式和行為模式的改變，才能夠得到有效的實(shí)現(xiàn)和支撐。而這個(gè)過(guò)程中，廣大員工的心智模式和行為模式能不能根據(jù)戰(zhàn)略做相應(yīng)的調(diào)整，去實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)對(duì)心智和行為的要求，展現(xiàn)出他們?nèi)粘?yīng)該展現(xiàn)的行為，這是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)和障礙。

    第四個(gè)才是制度的障礙，包括流程、機(jī)制和政策。

    這四大障礙中，前三個(gè)障礙都跟員工有重大的聯(lián)系。我們?cè)趲椭M織成功的過(guò)程中，去調(diào)整它們的愿景，變成“一個(gè)愿景，一個(gè)聲音”，調(diào)整它們的文化，調(diào)整它們的價(jià)值觀，調(diào)整員工的心智模式和行為模式，再配合好相應(yīng)的機(jī)制和流程，這樣它們成功的可能性就會(huì)大大提高。

    馬克·羅伊爾：合益集團(tuán)在過(guò)去15年中，每年都和美國(guó)《財(cái)富》雜志合做“世界上最受贊賞公司”榜單的研究。除了找出這些組織，我們也研究并理解導(dǎo)致它們成功的*佳實(shí)踐和方法。我們研究這些組織的戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)它們比預(yù)想的更加有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。一個(gè)主要的成功因素就是它們自上而下傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰度。在大多數(shù)組織中，清晰度水平在高層是較高的，但是到了中層和廣大普通員工，清晰度就大大降低。而最受贊賞公司在員工的層級(jí)上，更加有效地讓許多人理解其戰(zhàn)略。

    我們的研究還顯示，最受贊賞公司以至少三種方法，把員工和戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。一是簡(jiǎn)潔明了的溝通。它們更好地以簡(jiǎn)潔的訊息來(lái)交流其組織計(jì)劃在何處以及如何展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)并贏得競(jìng)爭(zhēng)。

    第二，它們更好地在組織多個(gè)管理層級(jí)上確保一致性。這意味著，員工們從中層管理者和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者那里聽(tīng)到的關(guān)于戰(zhàn)略的訊息，都是一樣的。

    第三點(diǎn)也很重要，就是它們強(qiáng)調(diào)管理者需要平衡關(guān)注其職能部門(mén)的工作重點(diǎn)和整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是由于管理者有一種傾向，特別是在變革時(shí)期和困難時(shí)期，傾向于只關(guān)注自己部門(mén)的工作重點(diǎn)，而忽視他/她及其團(tuán)隊(duì)需要支持更大的組織的戰(zhàn)略。

    世界經(jīng)理人：在戰(zhàn)略執(zhí)行不力的那些中國(guó)企業(yè)中，員工主要缺乏什么能力？

    蔣安奕：我們最近在華南地區(qū)幫助一家中國(guó)領(lǐng)先的手機(jī)生產(chǎn)商，去實(shí)現(xiàn)從功能機(jī)向智能機(jī)的轉(zhuǎn)型。其實(shí)在2009年智能機(jī)時(shí)代來(lái)臨之前，他們是業(yè)界的標(biāo)桿，日進(jìn)斗金。但是一夜之間，整個(gè)行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，從功能機(jī)時(shí)代走向了智能機(jī)時(shí)代。怎么辦？出路在哪？他們的管理層也已經(jīng)在兩三年前就意識(shí)到智能機(jī)時(shí)代的來(lái)臨，他們也在組織架構(gòu)、流程、機(jī)制上做了很大的調(diào)整，去應(yīng)對(duì)智能機(jī)時(shí)代的到來(lái)。但是，他們花了重金打造的第*款智能手機(jī)非常失敗。

    他們就請(qǐng)到了我們，去幫助他們反思究竟是什么東西阻礙了戰(zhàn)略的實(shí)施。這里面有很多因素，特別是員工的能力問(wèn)題。通過(guò)大量的、合益特有的一些行為事件的訪談，以及對(duì)人的冰山的深層認(rèn)識(shí)，我們一個(gè)一個(gè)地去看他們的關(guān)鍵人員、干部隊(duì)伍和員工隊(duì)伍，看看他們的短板到底在什么地方。我們找到這些短板，去有針對(duì)性地改變這些短板，讓他們的短板提升，更加適應(yīng)智能機(jī)的時(shí)代。

    其實(shí)，從本質(zhì)上講，員工都沒(méi)有什么長(zhǎng)板和短板，只是說(shuō)跟你要去的方向之間的差距是什么。他們以前是做功能機(jī)的，他們鼓勵(lì)的員工行為是：尊重領(lǐng)導(dǎo)的命令；嚴(yán)格按照流程辦事；強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)的把握，他們的機(jī)器質(zhì)量很好，怎么摔都不壞；不要出錯(cuò)，干活非常努力。這是他們擅長(zhǎng)的地方。

    但是到了智能機(jī)時(shí)代，我們發(fā)現(xiàn)原來(lái)的長(zhǎng)處阻礙了他們優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。有一些短板就出現(xiàn)了。比如說(shuō)，他們的員工不太善于跨領(lǐng)域的思考，做制造的員工不太去想研發(fā)的事情，做工業(yè)設(shè)計(jì)的員工，不太了解軟件開(kāi)發(fā)的事情，而智能機(jī)時(shí)代非常需要員工能跨領(lǐng)域地思考。再比如，他們不太擅長(zhǎng)發(fā)揮水平的影響力，去進(jìn)行跨部門(mén)的合作和協(xié)作。

    在過(guò)去的兩年里，我們通過(guò)一系列的工具、方式、流程干預(yù)和研討會(huì)，讓他們學(xué)會(huì)怎么進(jìn)行跨領(lǐng)域的思考，怎么進(jìn)行水平的推動(dòng)和影響力。所以他們很高興地看到，他們最近幾款智能機(jī)的開(kāi)發(fā)非常成功，市場(chǎng)也獲得了很好的口碑，他們整個(gè)士氣也為之一振。

    馬克·羅伊爾：我想補(bǔ)充一點(diǎn)。除了培育和開(kāi)發(fā)能力，我們也看到許多組織為了戰(zhàn)略而收購(gòu)相關(guān)能力。一個(gè)例子就是我們服務(wù)過(guò)的武田藥品公司（Takeda Pharmaceuticals），這是日本一家制藥公司，實(shí)際上也是世界上最早的制藥公司之一。在一個(gè)變化無(wú)常的市場(chǎng)中，武田公司像其他制藥公司一樣，感受到極大的壓力，不論是在產(chǎn)品和服務(wù)上，還是整個(gè)組織上，都必須把公司變得更加具有創(chuàng)新力。

    武田公司最近收購(gòu)了一家很大的歐洲制藥公司，名為奈科明（Nycomed）。武田認(rèn)為奈科明是具有吸引力的收購(gòu)對(duì)象，其原因是奈科明既擁有和武田互補(bǔ)的產(chǎn)品，又擁有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力。武田公司歷史上非常擅長(zhǎng)于執(zhí)行，但是其組織不太靈活，創(chuàng)新是短板。當(dāng)武田和奈科明合并的時(shí)候，我們幫助他們?cè)u(píng)估兩個(gè)組織的文化，幫助他們以*好的方式進(jìn)行組織融合，從武田的角度，就是最有效地利用奈科明的創(chuàng)新能力。

作者：明語(yǔ)