全球管理咨詢公司合益集團（Hay Group）的數據顯示，全球只有不到10%的組織能夠有效地實施戰略。在戰略執行的四大障礙中，就有三大障礙與員工直接相關。換言之，員工行為關系組織戰略的成敗。

    在日前召開的合益集團70周年慶暨員工效能高峰論壇上，該集團Insight效能中心全球高級顧問馬克·羅伊爾（Mark Royal），以及該集團大中華區副總裁蔣安奕、華南區副總經理郭春滿接受本刊采訪，深入探討塑造怎樣的員工行為以保障戰略的有效執行。

    戰略執行的四大障礙

    世界經理人：與運營流程等公司要素相比，員工在公司戰略執行中扮演怎樣的角色？

    蔣安奕：從合益的全球數據中我們發現，有沒有戰略現在已經不是衡量一個公司績效高低的核心要素，戰略的實施是最重要的。全球只有不到10%的組織能夠有效地實施戰略。

    誠如你所講，實施戰略的要素有很多。在這些要素中，員工扮演什么角色，我們合益也做了深入的研究。我們去研究為什么90%以上的公司不能有效地實施戰略，是什么阻礙了它們。我們看到了四個最重要的障礙。

    第*個障礙我們稱之為愿景的障礙。很多組織有戰略有方向，但是它們不能在員工中形成一致的聲音和理解，不能形成合益所謂的“一個愿景，一個聲音”。愿景的障礙說到底是員工對這個愿景不能達成一致。

    第二個是能力的障礙。很多組織有很好的戰略和方向，但是它整個隊伍，尤其是員工隊伍的能力匹配不上去，很難支撐實現戰略的轉型和目標。舉個例子，我相信深圳、東莞的電子制造企業、研發機構都想像三星、蘋果那樣成功，但是我們確實要意識到，由于受限環境和機制，員工隊伍的能力和素質和這些高績效公司的員工能力和素質相比還是有一定差異的。

    第三個我們稱之為文化的障礙。任何一個新的戰略、新的方向，最終都需要人的心智模式和行為模式的改變，才能夠得到有效的實現和支撐。而這個過程中，廣大員工的心智模式和行為模式能不能根據戰略做相應的調整，去實現新的戰略轉型目標對心智和行為的要求，展現出他們日常應該展現的行為，這是一個非常大的挑戰和障礙。

    第四個才是制度的障礙，包括流程、機制和政策。

    這四大障礙中，前三個障礙都跟員工有重大的聯系。我們在幫助組織成功的過程中，去調整它們的愿景，變成“一個愿景，一個聲音”，調整它們的文化，調整它們的價值觀，調整員工的心智模式和行為模式，再配合好相應的機制和流程，這樣它們成功的可能性就會大大提高。

    馬克·羅伊爾：合益集團在過去15年中，每年都和美國《財富》雜志合做“世界上最受贊賞公司”榜單的研究。除了找出這些組織，我們也研究并理解導致它們成功的*佳實踐和方法。我們研究這些組織的戰略執行問題，發現它們比預想的更加有效地執行戰略。一個主要的成功因素就是它們自上而下傳達戰略目標的清晰度。在大多數組織中，清晰度水平在高層是較高的，但是到了中層和廣大普通員工，清晰度就大大降低。而最受贊賞公司在員工的層級上，更加有效地讓許多人理解其戰略。

    我們的研究還顯示，最受贊賞公司以至少三種方法，把員工和戰略聯系起來。一是簡潔明了的溝通。它們更好地以簡潔的訊息來交流其組織計劃在何處以及如何展開競爭并贏得競爭。

    第二，它們更好地在組織多個管理層級上確保一致性。這意味著，員工們從中層管理者和高級領導者那里聽到的關于戰略的訊息，都是一樣的。

    第三點也很重要，就是它們強調管理者需要平衡關注其職能部門的工作重點和整個組織的戰略目標。這是由于管理者有一種傾向，特別是在變革時期和困難時期，傾向于只關注自己部門的工作重點，而忽視他/她及其團隊需要支持更大的組織的戰略。

    世界經理人：在戰略執行不力的那些中國企業中，員工主要缺乏什么能力？

    蔣安奕：我們最近在華南地區幫助一家中國領先的手機生產商，去實現從功能機向智能機的轉型。其實在2009年智能機時代來臨之前，他們是業界的標桿，日進斗金。但是一夜之間，整個行業發生了巨大的變化，從功能機時代走向了智能機時代。怎么辦？出路在哪？他們的管理層也已經在兩三年前就意識到智能機時代的來臨，他們也在組織架構、流程、機制上做了很大的調整，去應對智能機時代的到來。但是，他們花了重金打造的第*款智能手機非常失敗。

    他們就請到了我們，去幫助他們反思究竟是什么東西阻礙了戰略的實施。這里面有很多因素，特別是員工的能力問題。通過大量的、合益特有的一些行為事件的訪談，以及對人的冰山的深層認識，我們一個一個地去看他們的關鍵人員、干部隊伍和員工隊伍，看看他們的短板到底在什么地方。我們找到這些短板，去有針對性地改變這些短板，讓他們的短板提升，更加適應智能機的時代。

    其實，從本質上講，員工都沒有什么長板和短板，只是說跟你要去的方向之間的差距是什么。他們以前是做功能機的，他們鼓勵的員工行為是：尊重領導的命令；嚴格按照流程辦事；強調質量控制、風險的把握，他們的機器質量很好，怎么摔都不壞；不要出錯，干活非常努力。這是他們擅長的地方。

    但是到了智能機時代，我們發現原來的長處阻礙了他們優勢的發揮。有一些短板就出現了。比如說，他們的員工不太善于跨領域的思考，做制造的員工不太去想研發的事情，做工業設計的員工，不太了解軟件開發的事情，而智能機時代非常需要員工能跨領域地思考。再比如，他們不太擅長發揮水平的影響力，去進行跨部門的合作和協作。

    在過去的兩年里，我們通過一系列的工具、方式、流程干預和研討會，讓他們學會怎么進行跨領域的思考，怎么進行水平的推動和影響力。所以他們很高興地看到，他們最近幾款智能機的開發非常成功，市場也獲得了很好的口碑，他們整個士氣也為之一振。

    馬克·羅伊爾：我想補充一點。除了培育和開發能力，我們也看到許多組織為了戰略而收購相關能力。一個例子就是我們服務過的武田藥品公司（Takeda Pharmaceuticals），這是日本一家制藥公司，實際上也是世界上最早的制藥公司之一。在一個變化無常的市場中，武田公司像其他制藥公司一樣，感受到極大的壓力，不論是在產品和服務上，還是整個組織上，都必須把公司變得更加具有創新力。

    武田公司最近收購了一家很大的歐洲制藥公司，名為奈科明（Nycomed）。武田認為奈科明是具有吸引力的收購對象，其原因是奈科明既擁有和武田互補的產品，又擁有很強的創新能力。武田公司歷史上非常擅長于執行，但是其組織不太靈活，創新是短板。當武田和奈科明合并的時候，我們幫助他們評估兩個組織的文化，幫助他們以*好的方式進行組織融合，從武田的角度，就是最有效地利用奈科明的創新能力。

作者：明語