一名業績卓著的銷售員不一定能做好一名*秀的銷售經理。因為他們晉升后，不再只對個人業績負責，而要對整個團隊業績負責，起初，他們幾乎把大部分時間花在四處“救火”上，花在應對銷售代表的更換上，花在如何去改善糟糕的團隊績效上。其實你的時間應該用在以下這30個定律中！

    如果你不具備足夠的人格魅力，就應該足夠專業；如果你不夠專業，就應該身先士卒；如果你連身先士卒也做不到，就不要做銷售經理。

職責定律

    定律一：銷售經理的職責是讓業務員被迫勤奮。

    在普通企業，勤奮是一種值得贊美的品德；在*秀企業，勤奮是一種自然而然的習慣。*秀企業的業務員最初是“被迫勤奮”，后來卻是習慣性勤奮。

    定律二：銷售經理的職責是讓業務員被迫成功。

    *秀企業并非高手滿營，而是能夠化腐朽為神奇，讓平凡者“被迫成功”。

    *秀企業基本都有一套“紙上作業”系統，白紙黑字把每天的事記得一清二楚，想耍點小把戲并不容易。在*秀經理的領導之下，你想犯錯誤可能沒有機會，你想偷懶可能沒機會。最后，不想不成功都很難。

    定律三：銷售經理的職責不是培養幾個營銷精英，而是讓平凡的人做出不平凡的業績。

    成功的管理并不準備招聘一批營銷高手或精英。因為他們知道，在普通崗位，高手或精英只有兩條路，一是在內部升職，二是被對手挖走。

    真正穩定的銷售人員是資質平凡的普通人，營銷管理就是要讓這些人出業績。

    *秀管理者絕不讓業務員“摸著石頭過河”，因為那樣的話，很多業務員一定會“掉到河里”。他們會通過培訓、標準化、模式化、流程化等手段，給普通業務員一個平臺，讓他們做出超出其能力之上的業績。

    定律四：銷售經理的職責不是挖空心思去創新，而是發現和推廣創新。

    營銷創新不是來源于辦公室的冥思苦想，而是來源于市場一線的靈機一動。這是銷售人員營銷創新的源泉。營銷創新不能靠個別人的靈機一動，而要變成企業組織的一項流程。這是企業層面營銷創新的源泉。

    銷售經理遠離市場一線，可能缺乏業務員靈機一動的創新。但銷售經理一定要善于發現業務員靈機一動的個人創新，并通過一定的流程把它變成企業層面的創新，推而廣之。

    定律五：經銷商管理得好就是天使，否則就是魔鬼。

    有人說：“廠商互為工具。”工具者，達到目的就扔。企業的發展，實際是一個不斷淘汰與更換經銷商的過程。企業每次營銷變革，都會拿經銷商動刀。所謂的渠道扁平化，如果沒有“殺大戶”的決心，是不可能的。

    對經銷商的現實理解應該是：管理得好，經銷商就是“天使”。管理得不好，就是“魔鬼”。

    定律六：很多業務員是勞模從政，但千萬別留勞模從政后遺癥。

    很多業務員之所以被提拔為銷售經理，不是因為有杰出的管理能力，而是因為有杰出的業績。業務員是自己干出業績，銷售經理是指導別人干出業績。

    勞模從政后遺癥就是銷售經理有過多的業務員情結，總是把自己當作“大業務員”。每當遇到沒有領會自己意圖的業務員，心里就發急，就想把業務員撇在一邊自己干，自己當“大業務員”，而僅僅把業務員當作幫手。

人性定律

    定律七：對*秀的人，管理就是信任。對普通人，信任就是管理。

    對那些有善于自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情揮灑。對普通人，管理就是把他們的行為約束在企業可以接受的邊界之內，讓他們的行為符合企業規范。

    定律八：人性管理不是人情管理。最大的人性是讓對方成功。

    人性管理不是慣著對方，并把對方慣出一身壞毛病。最大的人性是逼著對手成功。因此，在處罰員工時絕不能手軟，并且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆善良的心。或許，當時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。10年后，對方或許還忘不了你。

    定律九：成功狀態是一種非理智狀態，是最危險的狀態。

    人在兩種狀態下智商最低，最容易犯錯誤。這兩種狀態分別是：戀愛狀態、成功狀態。

    戀愛狀態的智商之低已被公認，此時所犯錯誤將影響人生幸福。成功狀態會讓人性的弱點暴露無遺，此時所犯錯誤將影響事業成功。

問題定律

    定律十：已經發現的問題不再是問題，沒有被發現的問題才是最重要的問題。

    找到了問題，通常也就找到了答案。關鍵點是：你找到的問題是真正的問題嗎？

    比如，人們通常認為“新品開發是為了滿足消費者的需要”。其實，通路銷售中，新品開發更多的是為了滿足經銷商贏利的需要。

    因此，當你竭力思考問題的答案時，不妨多花點精力思考真正的問題是什么。

    定律十一：遇到問題時的本能反應，即使不是錯誤的，通常也是無效的。

    世界上沒有不假思索的簡單答案，真正有效的答案往往在思維拐彎處。

    比如，銷售下滑怎么辦？本能的反應通常是降價、促銷、做廣告。那么，銷售經理們不妨做下列思考：有誰不知道這樣做呢？只要是正常的成人，就能想得到，這樣的本能反應通常是無效的。

    定律十二：承認問題需要勇氣，解決問題需要智慧。

    發現問題并不難，可是，由于問題的背后是責任和能力。因此，承認問題就變得困難了。

    是否敢于承認問題，是對自己自信心的真正考驗。正因為很多人缺乏承認問題的勇氣，才會不斷發生下列現象：只有當一名經理調離時，問題才得以完全暴露。

    定律十三：處理問題的流程應該是：先救急，再追責。

    有些企業處理問題的程序是：先找責任人，誰出問題誰負責解決。由于有些問題并不容易找到責任人，或者一個問題有多個責任人。于是，找責任人過程更加急了問題的惡化。

    正確的流程應該是“先救急，再追責”。“先救急”就是貫徹客戶優先，市場優先，不要因為“追責”而耽誤“救急”。

團隊定律

    定律十四：團隊是成員之間彼此融合升華發生化學反應后生成的新物質。

    如果你的團隊成員之間沒有分工與合作，都只是單兵作戰，哪怕他們個個絕頂*秀，他們也不是一個*秀的團隊。

    一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻于”他人。也就是說，團隊成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。團隊的組合形成化學反應而不是物理反應。

    定律十五：一個有效的團隊，能夠實現一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。

    三個臭皮匠，永遠都只是臭皮匠，絕不會成為諸葛亮。一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。

    團隊組織結構只有符合下列條件才能實現價值倍增：第*，有分工。第二，互補。第三，金字塔結構。

    定律十六：*秀團隊總是不斷出人才，要特別注意把人才送到*秀團隊去鍛煉，并注重從*秀團隊選拔人才。

    *佳培訓是團隊同化。在一個*秀團隊耳聞目睹，勝過精心設計的培訓課程。團隊領導耳提面命的工作指導是培訓的*好手段。

培訓定論

    定律十七：千萬不要罵部下是一群笨蛋，否則，你就是個大笨蛋。

    如果只有個別部下是笨蛋，責任可能在部下。如果所有部下都是笨蛋，責任一定在管理者。

    罵部下是笨蛋，只能說明你“有眼無珠”，不會選拔人才。

    定律十八：培訓不是人力資源部門的事，也不是部下的事，經理是培訓的頭號責任人。

    人力資源部門只是培訓的組織者，不是培訓的責任部門。培訓是每個管理者的基本職能，是管理者的份內工作。如果培訓工作做得不好，別埋怨領導，也別埋怨人力資源部，要反省自己。

    定律十九：培訓最困難的不是改變人的思想，而是改變人的行為。

    決定人們行為的不是知識，而是習慣。

    習慣無法通過培訓解決，只有通過日復一日的管理校正解決。所以，講師無法解決培訓的終極問題，只有管理者只能“把培訓內容變成企業行為”。

    定律二十：培訓并不能提高員工的忠誠度，相反，培訓也許會加速員工跳槽。

    當企業把培訓作為對員工的獎勵時，員工可能并不領情。如果員工經過培訓后的成長速度超過上司和企業的成長速度，培訓只會加速員工對企業和上司的不滿,而不滿會加速員工跳槽。

管理定律

    定律二十一：管理沒有下不為例，只有以此為例。

    習慣于“下不為例”者，大多出于下列三種心態：第*，誰不犯錯誤，犯一次錯誤就處罰，太不近人情了吧。第二，總該給人一個改過的機會吧。第三，也許違規者對制度不了解，是“無意過失”，有了這次教訓，下次印象就深刻了。

    正確的思路應該是：按照企業的規章制度，不折不扣地予以處罰，并且立下規矩：以此為例。

    定律二十二：用人不疑，疑人不用——這是農業社會的用人觀。現代商業社會的用人觀是：用人要疑，疑人可用。

    用人不疑，疑人不用，在農業社會，這或許是可行的。因為農業社會的生存半徑極小，道德風險和能力風險極大。現代社會是一個人員調整流動的遷徙性社會，要判定一個人“不疑”的成本極高。因此，用人要疑。同時只要有良好的制度作保障，就能讓“疑人”難以找到可乘之機，也能把“疑人”的行為限制在企業可以接受的范圍之內。

    定律二十三：沒有任何借口，或許正是無能管理者的借口。

    “沒有任何借口”這句話隱含著一個至關重要的前提：組織的有效支持和上級的有效領導。離開這個前提，單純要求下級“沒有任何借口”，只是無能的領導逃避責任的借口。

    定律二十四：如果部下沒有執行力，一定是經理缺乏管理力和控制力。

    執行力首先是個目標管理問題，即“執行什么”的問題。所有的工作都要有計劃，所有的人都要有目標，只做計劃該做的事，這是執行力的開始。

    執行力還要解決執行的動力問題。執行有效者要獎，不執行或執行無效者要罰。

    執行不力的責任并不在部下，而在管理者本身。或者說，某個部下執行不力，責任可能是部下。如果部下集體執行不力，責任一定要管理者本身。

    定律二十五：營銷管理的*高境界是標準化。

    普通人認為營銷是門藝術，只可意會，不可言傳，難以復制。*秀的管理者視營銷為科學，并且盡可能做到標準化。只有標準化的東西能夠復制。標準化的東西才能讓更多的人成功。

    定律二十六：有傳承才有積累，有積累才能長大。營銷和管理需要傳承，傳承就需要紙上作業。

    當你與寶潔競爭時，你會發現你不是與現在的業務員競爭，而是與寶潔160多年的歷史在競爭。寶潔160多年歷史積累的營銷財富，不是那些年輕的對手所能比擬的。

    營銷和管理靠什么傳承？最常用的傳承手段就是“紙上作業”。即所有的交易過程，行銷記錄都要以“紙上作業”的方式留下記錄。

    定律二十七：管理者最缺乏的能力通常不是計劃能力，而是控制能力。

    計劃是管理的首要職能，控制是管理的最后職能。控制是完成計劃的保證。

    什么是控制？控制就是當結果偏離計劃時，采取有效措施確保計劃的實施。

思維定律

    定律二十八：成功的管理者通常是像外行一樣思考，像內行一樣做事。

    上述這句話的基本含義是：在思維模式和決策方面要敢于突破創新，要不受傳統思維的約束；在具體做事時要做得專業精細。

    定律二十九：成功者不一定有高深的知識，但一定有獨特的思維模式。

    營銷是一場競爭，競爭思維是“對手思維”，即首要考慮的不是自己怎么想，而是對手怎么想。諸葛亮總是智勝一籌，就是因為他的思維模式不是自我中心，而是“對手思維”，即根據對手的思維決定自己的策略。

    定律三十：要想坐穩銷售經理的位置，與其琢磨別人的心思，還不如讓別人琢磨你的心思。

    如果銷售經理扮演“和稀泥”“和事佬”的角色，既要應付上級，又要應付下級，在他們之間周旋，甚至有時不得不放棄原則，最后的結果通常是誰也不滿意。

    銷售經理地位的鞏固不是因為他受人喜歡，而是因為他最適合這個崗位，他能比別人更好地完成崗位職責。因此，與其琢磨別人的心思，不如讓別人琢磨自己的心思。

責編：鄧蕊玲