一、在操作上鉆空子

    1、出圈企業重復來：如招標單位或招投標管理部門有意讓A公司中標，將工程劃為幾個標段招標。其中第*標段的A投標公司在開標公布標底時，已高標出圈。招標單位或招投標管理部門又可操縱評委，以復核報價等非招標程序讓其中標。

    2、明招暗定：招標單位或招投標管理部門經過資格預審，確定幾家投標單位，組織了龐大的考察團對擬參加投標單位進行考察。各投標單位興師動眾，熱情接待，花費錢財。而實際上，在考察前招標單位或招投標管理部門就已經確定了一家意向單位，并根據意向單位的企業特點、獲獎情況報價及施工技術方案等要素，為其設置評標程序及評標辦法。

    3、串通一氣搞排外：招標單位選定若干投標單位，有當地企業、外地企業和中央企業。如評標辦法規定以百分制進行評比，高分中標。在商務標中總包管理費5分，主材下浮率4分，開辦費5分。企業各項指標均以幾家投標單位的算術平均值為滿分。投標結果幾家地方企業各項指標非常接近。其中開辦費相當接近又高出市場行情數倍的結果列出，總包管理費則為統一數值，那就在主材下浮率上做文章，只以1.5％的微小差距列出。這樣，算術平均值自然被這幾家地方企業所控制，從而淘汰了其他競爭對手。

    4、肢解項目標段：在招標文件中明確某項某段作為一個標段來發標。但在投標中，如有兩家投標企業各方面的條件相差不大，所運作的關系也都很 “ 硬 ” 。為搞平衡，招標單位就將一個既定標段拆分成兩個標段發包，兩家各中一標，三方皆大歡喜。再是完整項目分幾塊，有的甚至肢解成十幾塊，在投標書上隨意規定這一部分子項不在本投標范圍，那一部分材料不在本招標圈內，而且被肢解的都是利潤高的部分。

    5、制造時差達目的：招標單位或招投標管理部門以搶時間為名，不顧實際，故意縮短購買標書或投標截止的日期，將購買標書截止的時間安排在公告的次日，使大多數有競爭力的企業無法參與購買。只有那些與業主有關系的企業因事先獲得消息，才可以應對自如，不知內情的或因時間不夠而放棄或成廢標。

    6、透露標底暗箱操縱：如將一工程標書分幾個專業，有多個單項標底。競標的施工單位中，有A1、A2、A3三家單位競標并通過內線分別知道了其中的部分單項標底，但不知總標底。開標前一天，招標單位詢問三家施工企業報價，三家企業都接近標底報價。然而，開標前招投標管理部門違反招投標程序，為給內定的不接近標底的一家意向單位一次中標機會，問三家施工企業領導報的價是否包含降價的優惠價。A2、A3單位不敢應答。而此時已知總標底的A1單位則大膽應答報價不含優惠價，還可以再降。最后A1單位如愿以償地中標。

    二、在監督上鉆空子

    1、 “ 公開評標 ” 不公開。在招標過程中，不是在竟標單位報價之后、評委評標前公布經審定的標底，而是在評委評標后宣布中標者時才公布標底。如招標人員當競標者的面，當眾啟封報出標價。但各投標單位弄不清楚這是評標前已審定的標底呢，還是在評標過程中已調整過的標底。

    2、評分意向招標單位定，評標辦法隨意改。如某工程招標，有一企業據其技術標、商務標及現場答辯的情況都應成為中標單位。但由于它不是招標單位的初衷，就當場不定標。招標單位就讓評委搞 “ 封閉評標 ”，把中標單位換成另外一家。在工程招標中，招標單位或招投標管理部門已制定了評標定標辦法并獲批準。但如有些投標單位關系 “ 運作力度大 ” ，招標單位或招投標管理部門在開標工作已經結束的情況下，又用修改評標定標辦法使其中標。

    3、用招標書拖欠工程款。招標書注明了工程完工30％--50％即開始付款，實際情況是施工方完成30％也很難向甲方要到錢。有的在工程完工后也難要到工程款。

    4、用行政辦法拖欠工程款。當工程完成后，有些地方不愿全付工程余款，就請來當地審計局對已執行的合同重新審計，審計結果往往是 “ 合同簽約單位定價過高，應降低 XX費用等。 ” 按當地審計決定，施工方不但余款拿不到，還要退錢。