廣電系統(tǒng)的驕子同洲電子，國內(nèi)機頂盒的“老炮兒”，在猴年春節(jié)前后，一直在難過的“年關(guān)”徘徊。1月12日，因公司創(chuàng)始人兼實際控制人袁明質(zhì)押的股票接近警戒線，同洲不得不申請股票停牌。

曾幾何時，同洲電子在廣電系統(tǒng)近乎行業(yè)壟斷式的“關(guān)照”下，成長為機頂盒龍頭企業(yè)。隨著互聯(lián)網(wǎng)浪潮的襲來，溫室中的同洲電子不得不謀求轉(zhuǎn)型。在市場力量的摔打下，同洲電子不斷轉(zhuǎn)型試錯，但接二連三的欠款、欠薪和高管出走風(fēng)波，讓同洲電子走向了迷失。

機頂盒由盛轉(zhuǎn)衰

同洲電子所有故事的起承轉(zhuǎn)折都圍繞著它的核心產(chǎn)品——機頂盒。

1994年，袁明創(chuàng)立了同洲電子。但剛開始的業(yè)務(wù)是股票市場的LED電子顯示器。得益于當(dāng)時中國股票市場的發(fā)展和成熟，袁明掘得了第*桶金。

隨后，同洲電子轉(zhuǎn)戰(zhàn)機頂盒生產(chǎn)，并通過一步步嘗試,于2006年登陸中小板。上市首日，袁明的身家達(dá)到了13億元。

截至該年年末，同洲電子的收入只有21億元。機頂盒的市場增長已然放緩，同洲電子在機頂盒領(lǐng)域的霸主地位，也逐漸受到來自華為、天柏及電視機廠商的挑戰(zhàn)。到2009年，國內(nèi)生產(chǎn)機頂盒的廠商就達(dá)到300多家。

由于技術(shù)門檻較低，同洲電子的先發(fā)優(yōu)勢逐漸喪失。

競爭的加劇使行業(yè)毛利率越來越低，同洲電子不堪重負(fù)。2010年，同洲電子轉(zhuǎn)入虧損，當(dāng)年虧損達(dá)1.18億元，凈利潤同比銳減346.63%。

此外，受制此外，受制于廣電和電信兩大部門的博弈，機頂盒的實際推進(jìn)過程始終步履維艱。同洲電子發(fā)家的主營業(yè)務(wù)機頂盒陷入增長瓶頸，為謀求其他布局，它將寶押在了手機行業(yè)。

手機戰(zhàn)略折戟沉沙

2007年11月，同洲電子成立移動通信事業(yè)部，展開了手機業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

經(jīng)過兩年研發(fā)，2009年10月，同洲電子準(zhǔn)備推出3G視訊互聯(lián)網(wǎng)手機——同洲E89EVDO商務(wù)手機。

但發(fā)布會過去6個月后，非但不見E89EVDO上市，而且等來了同洲電子被告上法院的消息。

由于同洲電子進(jìn)入手機領(lǐng)域時間短，人才、技術(shù)積累有限。為了盡快推出產(chǎn)品，手機項目選擇了抄近路——竊取商業(yè)機密。同在深圳的老牌手機廠商酷派成為其下手的對象。

受此打擊，同洲電子的手機戰(zhàn)略一度沉寂。但隨著國內(nèi)智能手機市場越來越火熱，同洲電子忍不住誘惑，開始繼續(xù)在手機的道路上折騰。

從推出多屏互動手機到推出安卓手機飛Phone，再到推出搭載自主操作系統(tǒng)960OS的4G智能手機，以自主知識產(chǎn)權(quán)和安全為賣點。同洲電子走得舉步維艱，它的手機產(chǎn)品沒有落下近幾年任何一個行業(yè)風(fēng)口。

而手機戰(zhàn)略的折戟沉沙，只是同洲電子多元化失敗的一個縮影。

多元化的潰敗

DVB+OTT（電信網(wǎng)絡(luò)、有線電視網(wǎng)絡(luò)和計算機網(wǎng)絡(luò)的三網(wǎng)融合）是同洲電子的另一大轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。2014年9月，同洲兩次在全國30多家報紙同時投放大幅廣告，高調(diào)發(fā)布自己的DVB+OTT盒子——飛看盒子。

為了吸引用戶，袁明著重推廣——用戶只需繳納99元押金和8元月租，即可免費領(lǐng)取售價499元的盒子。

同洲電子過去和廣電收費進(jìn)行類似的捆綁銷售，才得以被用戶不情不愿地請進(jìn)了客廳。

但依照這樣的推廣方式，在面對直接用電商平臺進(jìn)行全國同步覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)盒子時，顯得力不從心。

更何況傳統(tǒng)的渠道布局，會加重產(chǎn)品成本，帶來極大的資金鏈負(fù)擔(dān)，遠(yuǎn)不如直接扁平化渠道的互聯(lián)網(wǎng)模式。同洲電子在多元化轉(zhuǎn)型的路上，從手機、三網(wǎng)融合、飛系列的全面出擊到全部敗北，讓公司狀況也因此急劇惡化。

2014年同洲電子營收16億元，銳減18%，凈利潤更是虧損高達(dá)4.2億元。這樣的兩相擠壓下，同洲的資金鏈開始繃緊。2015年，同洲電子多次爆出拖欠工資、貨款和裁員等狀況，并最終導(dǎo)致了文章開頭的一幕。

總潰敗開始……

“小樂視”的失敗

同洲電子的轉(zhuǎn)型路，與國內(nèi)樂視的發(fā)展歷程相似，都涉及到從電視-盒子-手機-其他的路徑。可如今的樂視生態(tài)做得風(fēng)生水起，走著相似路徑的同洲電子卻在多元的路上掙扎。同洲電子的問題出在哪兒？

1.一言堂下高管流失。樂視多元化的這3年，旗下的6個板塊分別引進(jìn)了包括中國銀行副行長王永利、光線影業(yè)總裁張昭、魅族副總裁馬麟、央視著*主播劉建宏等在內(nèi)的40多位人才。而同洲電子轉(zhuǎn)型的這幾年，先后有17名高管陸續(xù)離職。

究其原因，是因為同洲電子的董事長及總經(jīng)理由袁明一人擔(dān)當(dāng)，其偏執(zhí)的性格成為同洲電子發(fā)展的桎梏。袁明執(zhí)著于轉(zhuǎn)型卻毫無戰(zhàn)績，讓高管們對公司的發(fā)展愈發(fā)不樂觀，再加上其獨斷的作風(fēng)，讓不少有不同想法的高管選擇走人。在同洲電子轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，人才的戰(zhàn)略意義至關(guān)重要，而強勢的袁明非但沒有聚攏一批人才助力轉(zhuǎn)型，卻流失了一批培養(yǎng)多年的高管，這也是同洲電子轉(zhuǎn)型乏力的重要原因。

2.只說不做，紙上談兵。同洲電子的發(fā)布會手法生澀，投資者不埋單的一個重要原因是同洲電子的項目經(jīng)常跳票。960安全手機推出之時，曾兩次修改發(fā)布時間；飛看盒子1億用戶的目標(biāo)，賣了25 000臺后，便再沒有了下文。投資者對此的評價是，“牛吹出去了卻沒見賣產(chǎn)品，不能總開發(fā)布會但就是不兌現(xiàn)。這樣下去你的公司怎么能讓人相信？”項目執(zhí)行與戰(zhàn)略發(fā)布的明顯落差，使得同洲電子的轉(zhuǎn)型故事，不那么有吸引力。

3.轉(zhuǎn)型淪為資本游戲。2015年，賈躍亭累計套現(xiàn)樂視股票共計100億元，免息5年再借給樂視。從2014年9月開始，到2015年2月的5個月時間里，袁明通過大宗交易，先后套現(xiàn)約5億元。與此同時，袁明還將手中剩余的股權(quán)進(jìn)行了多達(dá)20次的質(zhì)押。到2015年5月，袁明已經(jīng)質(zhì)押了其手中96.53%的股權(quán)，袁明換來6億元的資金。套現(xiàn)超過11億元！袁明究竟將這些資金用于何處，外界無從知曉。只是，這一期間，同洲電子開始頻繁傳出資金鏈緊張的消息。

從在自身實力不足的情況下盲目推出集群產(chǎn)品，到面面俱到卻都淺嘗輒止；從不顧大局已定強推手機系統(tǒng)+硬件的組合拳，到產(chǎn)品無容身之地。同洲電子主業(yè)下滑嚴(yán)重，轉(zhuǎn)型沒有戰(zhàn)果，人才大量流失，企業(yè)虧損嚴(yán)重。同洲電子和袁明為自己的投機與偏執(zhí)付出了沉重代價。

互聯(lián)網(wǎng)玩法的三個誤區(qū)

同洲電子和一眾在“互聯(lián)網(wǎng)+”上轉(zhuǎn)型失敗的傳統(tǒng)企業(yè)一樣，只是看中了“互聯(lián)網(wǎng)+產(chǎn)品”，而忽略了“互聯(lián)網(wǎng)+”的玩法。

一是過于看重互聯(lián)網(wǎng)化和所謂的創(chuàng)新。在同洲電子的軌跡中，其所謂創(chuàng)新，可以揶揄為讓傳統(tǒng)產(chǎn)品連上互聯(lián)網(wǎng)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)盒子，其實就是一個機頂盒的2.0版。但這種互聯(lián)網(wǎng)化的結(jié)果，僅僅是跟風(fēng)于市場上主流的同類產(chǎn)品，而創(chuàng)新的部分，也往往得不到用戶認(rèn)可。其中尤以自創(chuàng)系統(tǒng)、主打安全的同洲電子手機為甚，這條路早在2011年互聯(lián)網(wǎng)手機泛濫之時，就經(jīng)過百度、阿里等深度定制系統(tǒng)的證偽。

二是過度注重模式而忽略了內(nèi)容。同洲電子的互聯(lián)網(wǎng)盒子、智能電視其實和當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視與互聯(lián)網(wǎng)電視牌照方之間的合作，并無實質(zhì)區(qū)別。反而，從在線視頻領(lǐng)域發(fā)展而來的互聯(lián)網(wǎng)盒子、電視企業(yè)，更為注重在內(nèi)容上的生產(chǎn)。這時，資金鏈已頗為緊張的同洲電子，則是在2015年才開始聯(lián)手在線視頻，并試圖通過和中超聯(lián)賽合作，來運作獨占IP，可為時已晚。

三是過度注重產(chǎn)品而忽略了渠道。“互聯(lián)網(wǎng)+”的真正核心魅力，不僅僅是讓傳統(tǒng)產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)而形成跨界“打劫”的形態(tài)，更是依靠互聯(lián)網(wǎng)對渠道的超強扁平化和長尾效應(yīng)，最大限度地降低渠道成本和吸納用戶。同洲電子恰恰只是在產(chǎn)品上緊靠“互聯(lián)網(wǎng)+”，在渠道上卻沿用過去的舊模式，造成了它的“畫虎不成反類犬”。

類似如此逆向式的“互聯(lián)網(wǎng)+”的案例，其實是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型中的陣痛。同洲電子只是在這場巨變中，試錯失敗的一分子，但絕不會是最后一家。