同洲電子的轉型夢魘

廣電系統的驕子同洲電子，國內機頂盒的“老炮兒”，在猴年春節前后，一直在難過的“年關”徘徊。1月12日，因公司創始人兼實際控制人袁明質押的股票接近警戒線，同洲不得不申請股票停牌。

曾幾何時，同洲電子在廣電系統近乎行業壟斷式的“關照”下，成長為機頂盒龍頭企業。隨著互聯網浪潮的襲來，溫室中的同洲電子不得不謀求轉型。在市場力量的摔打下，同洲電子不斷轉型試錯，但接二連三的欠款、欠薪和高管出走風波，讓同洲電子走向了迷失。

機頂盒由盛轉衰

同洲電子所有故事的起承轉折都圍繞著它的核心產品——機頂盒。

1994年，袁明創立了同洲電子。但剛開始的業務是股票市場的LED電子顯示器。得益于當時中國股票市場的發展和成熟，袁明掘得了第*桶金。

隨后，同洲電子轉戰機頂盒生產，并通過一步步嘗試,于2006年登陸中小板。上市首日，袁明的身家達到了13億元。

截至該年年末，同洲電子的收入只有21億元。機頂盒的市場增長已然放緩，同洲電子在機頂盒領域的霸主地位，也逐漸受到來自華為、天柏及電視機廠商的挑戰。到2009年，國內生產機頂盒的廠商就達到300多家。

由于技術門檻較低，同洲電子的先發優勢逐漸喪失。

競爭的加劇使行業毛利率越來越低，同洲電子不堪重負。2010年，同洲電子轉入虧損，當年虧損達1.18億元，凈利潤同比銳減346.63%。

此外，受制此外，受制于廣電和電信兩大部門的博弈，機頂盒的實際推進過程始終步履維艱。同洲電子發家的主營業務機頂盒陷入增長瓶頸，為謀求其他布局，它將寶押在了手機行業。

手機戰略折戟沉沙

2007年11月，同洲電子成立移動通信事業部，展開了手機業務的轉型。

經過兩年研發，2009年10月，同洲電子準備推出3G視訊互聯網手機——同洲E89EVDO商務手機。

但發布會過去6個月后，非但不見E89EVDO上市，而且等來了同洲電子被告上法院的消息。

由于同洲電子進入手機領域時間短，人才、技術積累有限。為了盡快推出產品，手機項目選擇了抄近路——竊取商業機密。同在深圳的老牌手機廠商酷派成為其下手的對象。

受此打擊，同洲電子的手機戰略一度沉寂。但隨著國內智能手機市場越來越火熱，同洲電子忍不住誘惑，開始繼續在手機的道路上折騰。

從推出多屏互動手機到推出安卓手機飛Phone，再到推出搭載自主操作系統960OS的4G智能手機，以自主知識產權和安全為賣點。同洲電子走得舉步維艱，它的手機產品沒有落下近幾年任何一個行業風口。

而手機戰略的折戟沉沙，只是同洲電子多元化失敗的一個縮影。

多元化的潰敗

DVB+OTT（電信網絡、有線電視網絡和計算機網絡的三網融合）是同洲電子的另一大轉型業務。2014年9月，同洲兩次在全國30多家報紙同時投放大幅廣告，高調發布自己的DVB+OTT盒子——飛看盒子。

為了吸引用戶，袁明著重推廣——用戶只需繳納99元押金和8元月租，即可免費領取售價499元的盒子。

同洲電子過去和廣電收費進行類似的捆綁銷售，才得以被用戶不情不愿地請進了客廳。

但依照這樣的推廣方式，在面對直接用電商平臺進行全國同步覆蓋的互聯網盒子時，顯得力不從心。

更何況傳統的渠道布局，會加重產品成本，帶來極大的資金鏈負擔，遠不如直接扁平化渠道的互聯網模式。同洲電子在多元化轉型的路上，從手機、三網融合、飛系列的全面出擊到全部敗北，讓公司狀況也因此急劇惡化。

2014年同洲電子營收16億元，銳減18%，凈利潤更是虧損高達4.2億元。這樣的兩相擠壓下，同洲的資金鏈開始繃緊。2015年，同洲電子多次爆出拖欠工資、貨款和裁員等狀況，并最終導致了文章開頭的一幕。

總潰敗開始……

“小樂視”的失敗

同洲電子的轉型路，與國內樂視的發展歷程相似，都涉及到從電視-盒子-手機-其他的路徑。可如今的樂視生態做得風生水起，走著相似路徑的同洲電子卻在多元的路上掙扎。同洲電子的問題出在哪兒？

1.一言堂下高管流失。樂視多元化的這3年，旗下的6個板塊分別引進了包括中國銀行副行長王永利、光線影業總裁張昭、魅族副總裁馬麟、央視著*主播劉建宏等在內的40多位人才。而同洲電子轉型的這幾年，先后有17名高管陸續離職。

究其原因，是因為同洲電子的董事長及總經理由袁明一人擔當，其偏執的性格成為同洲電子發展的桎梏。袁明執著于轉型卻毫無戰績，讓高管們對公司的發展愈發不樂觀，再加上其獨斷的作風，讓不少有不同想法的高管選擇走人。在同洲電子轉型的關鍵期，人才的戰略意義至關重要，而強勢的袁明非但沒有聚攏一批人才助力轉型，卻流失了一批培養多年的高管，這也是同洲電子轉型乏力的重要原因。

2.只說不做，紙上談兵。同洲電子的發布會手法生澀，投資者不埋單的一個重要原因是同洲電子的項目經常跳票。960安全手機推出之時，曾兩次修改發布時間；飛看盒子1億用戶的目標，賣了25 000臺后，便再沒有了下文。投資者對此的評價是，“牛吹出去了卻沒見賣產品，不能總開發布會但就是不兌現。這樣下去你的公司怎么能讓人相信？”項目執行與戰略發布的明顯落差，使得同洲電子的轉型故事，不那么有吸引力。

3.轉型淪為資本游戲。2015年，賈躍亭累計套現樂視股票共計100億元，免息5年再借給樂視。從2014年9月開始，到2015年2月的5個月時間里，袁明通過大宗交易，先后套現約5億元。與此同時，袁明還將手中剩余的股權進行了多達20次的質押。到2015年5月，袁明已經質押了其手中96.53%的股權，袁明換來6億元的資金。套現超過11億元！袁明究竟將這些資金用于何處，外界無從知曉。只是，這一期間，同洲電子開始頻繁傳出資金鏈緊張的消息。

從在自身實力不足的情況下盲目推出集群產品，到面面俱到卻都淺嘗輒止；從不顧大局已定強推手機系統+硬件的組合拳，到產品無容身之地。同洲電子主業下滑嚴重，轉型沒有戰果，人才大量流失，企業虧損嚴重。同洲電子和袁明為自己的投機與偏執付出了沉重代價。

互聯網玩法的三個誤區

同洲電子和一眾在“互聯網+”上轉型失敗的傳統企業一樣，只是看中了“互聯網+產品”，而忽略了“互聯網+”的玩法。

一是過于看重互聯網化和所謂的創新。在同洲電子的軌跡中，其所謂創新，可以揶揄為讓傳統產品連上互聯網，尤其是互聯網盒子，其實就是一個機頂盒的2.0版。但這種互聯網化的結果，僅僅是跟風于市場上主流的同類產品，而創新的部分，也往往得不到用戶認可。其中尤以自創系統、主打安全的同洲電子手機為甚，這條路早在2011年互聯網手機泛濫之時，就經過百度、阿里等深度定制系統的證偽。

二是過度注重模式而忽略了內容。同洲電子的互聯網盒子、智能電視其實和當下互聯網盒子、電視與互聯網電視牌照方之間的合作，并無實質區別。反而，從在線視頻領域發展而來的互聯網盒子、電視企業，更為注重在內容上的生產。這時，資金鏈已頗為緊張的同洲電子，則是在2015年才開始聯手在線視頻，并試圖通過和中超聯賽合作，來運作獨占IP，可為時已晚。

三是過度注重產品而忽略了渠道。“互聯網+”的真正核心魅力，不僅僅是讓傳統產品聯網而形成跨界“打劫”的形態，更是依靠互聯網對渠道的超強扁平化和長尾效應，最大限度地降低渠道成本和吸納用戶。同洲電子恰恰只是在產品上緊靠“互聯網+”，在渠道上卻沿用過去的舊模式，造成了它的“畫虎不成反類犬”。

類似如此逆向式的“互聯網+”的案例，其實是傳統產業在“互聯網+”轉型中的陣痛。同洲電子只是在這場巨變中，試錯失敗的一分子，但絕不會是最后一家。