隨著LED產業競爭的加劇，2015年企業面臨著更大的競爭壓力和生存壓力，LED行業間的并購、整合、洗牌、跨界一直持續，優勢資源進一步向行業龍頭集中，業內逐漸呈現出“大者恒大”的局面，LED企業的多元化經營趨勢也更加明顯。

    多元猶如做加法，勝在降低風險；而專注則意在做減法，貴在精耕細作。在群雄混戰的LED時代，是該一條路走到底，把專業做到極致，把“紅海”做成“深海”；還是應該多方出擊，跑馬圈地，拓展版圖？尤其對于事業心比較執著的LED企業來說，仿佛陷入“情迷意亂”的困惑，是應該堅持自己的興趣和專業，“專一”到底；還是隨潮流“博愛”，多方向發展，以免錯失良機？

    LED行業多元化布局加速

    受惠于全球逐步淘汰白熾燈的相關政策以及LED照明產品價格的不斷下降，據相關調研機構預計，全球LED照明的滲透率有望在2015年達到30%的水平。

    在LED產業發展的關鍵節點，企業在大力布局LED的同時，也將目光瞄準其他高利潤或前景廣闊的領域，實行多元化的發展戰略。事實上，從2015年開始，LED行業中并購案例就層出不窮，從橫向兼并到縱向整合，再到跨界甚至跨境收購的案例比比皆是，具有資金實力的上市企業多元化布局加速明顯。據LED投融資專家透露，“去年行業內的并購以生產型企業為主。今年，跨界并購、輕資產并購會增多。企業要為未來LED照明普及高峰到來后，尋找后續增長點。”

    對于LED企業而言，市場是瞬息萬變的，而時代的變革也可能引起企業商業模式和經營模式的轉變。

    今年兩會，李克強總理首次提出，制定互聯網行動計劃，推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展。“互聯網+”順勢成為關注和討論的熱點。包括鴻利光電、茂碩電源、聯建光電、雷曼光電等在內的LED企業紛紛布局互聯網相關產品，以培育新的利潤增長點，開創LED產業向互聯網領域進軍的新模式。

    中國光學光電子行業協會秘書長王琳近日表示，目前我國LED產業的發展依舊處于風起云涌的階段，2015年行業并購案例總共超過了25起，跨境的并購也會成為一種趨勢，以獲得核心技術和市場渠道。在競爭越來越白熱化的階段，LED上市企業在資本市場的助力下正在努力進行多元化的布局，包括下一個目標移動互聯都將受到矚目。金融服務也成為一些LED企業的投資方向，所以未來一些企業的主營方向也會調整。企業間的競爭也在很長一段時間內更加的激烈。

    多元還是專注，“博愛”還是“專一”？

    隨著LED產業的發展和競爭的日趨激烈，我國LED企業可謂在多元化道路上一路狂奔。然而，多元化布局是否適合每一家企業？企業又該如何根據自身的發展狀況來選擇適合自己的發展道路？

    專注主業與多元布局，是企業兩種不同的發展模式。對于一個企業來說，堅守或者專注一個主業，往往能在行業競爭過程中占領要地，謀求行業話語權。以我國地產行業的兩大巨頭為例，萬科和萬達就選擇了兩條截然不同的路徑，萬科走的是一條逐步專注的路線，而萬達則逐漸地走了一條多元化的路徑。雖然路徑不同，但兩者都在各自的領域中做得風生水起。

    在LED產業，同樣不乏在多元和專業兩條大路上都非常出色的企業。如上游的三安光電，積極拓展汽車照明和半導體集成電路等相關業務，穩居國產芯片第*的寶座；而宣稱只做芯片不往產業鏈下游延伸的華燦光電，在芯片市場也占據了極大的市場份額。中游的鴻利光電，互聯網金融和車聯網風生水起；而堅持做LED封裝的瑞豐光電，也成功奠定了其在封裝領域的翹首地位。應用端的利亞德，并購文化、傳媒等企業不亦樂乎；而堅守顯示屏傳統業務的艾比森也成功將其產品賣到了全球一百多個國家和地區。

    此外，還有一些企業，在當前不容樂觀的經濟形勢下，紛紛砍掉盈利性不高的業務，通過“做減法”來給企業降壓減負、謀求生存，這也不失為一種明智的做法。

    年中，艾比森正式宣布全面停止現有LED照明業務。據悉，艾比森從2010年進入LED照明行業，五年的苦心經營，并沒有給艾比森帶來預期的產出。艾比森也明確表示，公司從涉足LED照明業務以來不僅沒有獲得盈利，并且每年都有一定程度的虧損，從市場的競爭狀況和公司的資源能力上看，短期依然無法改變現狀。君子進退有度，適時退出，也不失為明智之舉。

    對于以鴻利光電為代表的大型LED封裝企業來說，加強資源整合能力，提高生產和管理效率，尋求新的利潤增長點，已然成為其力求發展的關鍵因素。而中小型企業，則需要更多地關注在技術、品質等產品本身，做精做專，才能在細分領域劈出一條蹊徑。

    圍繞主業進行多元化發展

    顯然，在企業的發展戰略上，不能像處理生活感情上的“博愛”還是“專一”，企業的發展應該是更理性的，經營者不應該只顧自己對專業的多年情感而忽略大局戰略，無視新興的產業形式。企業選擇多元化還是選擇專注化，都需要有一個基準，就是企業在不同的戰略和發展階段下的目標取向，離開了戰略和發展階段這個基礎，發展路徑的選擇就失去了意義。

    專注與多元并不矛盾，尤其是針對同一行業而言，兩者更是一種融合的性質。企業首先應該專注一個行業，而多元化經營需要在專注的行業領域內進行。畢竟隔行如隔山，企業在行業內部進行多元化發展擁有更多優勢。多元化需要企業在整體的產業鏈上進行布局。因為多元化發展是對主業的一種延伸，而不是單獨撕裂主業進行發展。

    近年來，LED產業界圍繞主業所進行的多元化發展的案例也并不少見。如LED顯示屏上市企業聯建光電多年來始終堅持內生與外延發展并重的發展戰略，在以LED顯示屏為主業的基礎上，不斷嘗試跨界轉型。2012年，聯建光電投資成立聯動文化(北京)有限公司，進軍LED戶外廣告，邁出從設備制造向媒體跨界的第*步；2013年，斥資8.6億并購分時傳媒，深入布局戶外廣告行業，完成從媒體向服務轉型的第二步；而2014年，對深圳市易事達電子股份有限公司和上海友拓公關顧問有限公司的并購，則夯實了聯建光電大戶外傳媒集團的基礎，讓其有望成為國內最大的傳播設備制造商并進入公關傳播以及數字服務行業，實現廣告鏈從媒體向上游公關服務跨越的第三步。

    此外，雷曼股份近年來依托顯示屏產品在體育領域也取得了不俗的成績。雷曼股份在2015年上半年一方面優化與整合LED業務，順利開拓顯示屏國際市場；另一方面加強對現有體育資源的營銷，體育資源的銷售收入和效益增長，為公司半年度凈利潤做出了卓越的貢獻。在新的發展時期，雷曼股份不僅緊抓LED板塊，在體育產業方面也加大布局，開拓足球商務運營領域，在進行外延式并購的同時，強化內生性增長動力，形成了LED與體育雙主業的發展格局。

    企業的發展戰略不會一成不變，專業化或是多元化，應該是企業根據市場環境變化和自身發展態勢做出的理性選擇。而惟一不變的是，無論何種選擇，都必須擁有可持續發展的核心能力。企業在創立以及發展的初期，都需要專注，因為不專注的話，企業很難在行業激烈的競爭中活下去，但是當企業在一個行業內做到*好，提升空間有限的時候，多元化也是必須的，因為企業需要多元化的資源將自身影響力發揮到極致。