文章轉載自：演藝科技傳媒

今年上半年，受疫情影響，整個文化活動產業屬于停擺狀態。各類型會展、文化活動及產業鏈上的酒店、設備商、搭建商、印刷商等全部受到重創。

盡管全社會范圍內正在有序復工，但在正式開放規模性活動之前，文化活動公司基本上處于斷糧狀態。即便開放活動審批，在短時間內，恐怕也沒有多少國內公司敢承擔萬一的風險。

3月9日，博鰲亞洲論壇在其官網上發布聲明稱，為了支持和配合各國政府的防疫措施，決定推遲舉行2020年年會。

2020年是奧運年，為了迎接這場全球性大型體育盛事，日本可謂賭上了國運。即便如此，在洶涌的疫情面前，他們也不得不選擇低頭延期。

與此同時，全球范圍內62場大型國際展會延期或取消。2020年全國兩會至今還沒召開。

文化活動產業鏈上的從業者強行獲得了一場久違的長假，甚至有可能會在未來一段時間里繼續休假下去。在2020年春節前辭職回家休假的從業者只能繼續休假。本來醞釀著年后跳槽的從業者惴惴不安。

目前，已經有不少文化活動公司和員工協商降薪，也有不少活動公司采用上三休二、上二休三制度，未上班期間暫停發放薪水。還有更艱難一點的公司，直接決定讓員工們停薪待崗，以待疫情恢復。很多人認為，活動產業在今年進了了寒冬期，然而真是如此嗎？

文化活動產業在上半年經歷的不是寒冬期，而是霜凍期

有專家預測，盡管上半年業績慘淡，但在疫情恢復以后也可能給行業帶來報復性的反彈。實際上，2020年的下半年有可能將更加兇險。

實戰派活動策劃人、中國策劃學院客座教授譚子杰認為，寒冬只是活動性降低，霜凍則是徹底凍結活力。在疫情嚴重的上半年，活動產業正是如此。

只不過，在上半年，活動公司及其產業鏈公司可以采取停工、待崗、停薪、降薪、裁員的方式大幅削減開支，且只要底子厚，熬過這個霜凍期恢復運營似乎不是太難。但真正的難題其實在真正復工之后，人力成本、預支成本與不可控商業收入帶來的風險暴增。

風險為何會暴增？從行業上游的主體看：

1、大甲方主體預算減少要求未必降低，甲乙方結合體成本上升且收入難以預估

文化活動產業的上游主要由兩種類型主體構成：一是從自身出發，以社會責任、品牌或市場需求為目的，列支活動預算，采購活動策劃、執行等商業服務的政府、協會、企業、媒體等大甲方主體；二是本身是辦活動主體，主要業務內容是自己作為主辦方策劃、運營、銷售活動而實現營收和商業利潤的活動公司、媒體等甲乙方結合體。

譚子杰認為，對大甲方主體而言，由于疫情對市場造成的重創，他們在2020年的整體營收將受到重大不利影響，從而導致絕大部分主體會削減相關預算，可為了達到品牌或市場目的，他們的要求卻并不一定會產生同比下降，甚至對效果要求更強。

承接這類主體活動的文化活動公司及其下游公司的營收量體會隨之受到巨大影響，但同等條件下執行成本并不會產生太多變化。為盡可能獲得利潤，整個產業鏈都會在各環節進行盡量壓榨成本，從而可能潛藏執行管控、質量管控上的各種隱患。

對甲乙方結合體而言，由于政府、協會、企業本身的營收減小，能獲得的贊助金額和其它商業收益也會隨之減小。在一定活動規格和規模條件下，活動的策劃、運營、執行存在著不可降低的邊際成本。此邊際成本能否覆蓋商業收入，并不好說。同時，作為甲乙方結合體的活動主辦方，在舉辦活動前不可避免地需要提前支出場地費、制作費等各類費用。

如果招商不力，絕大多數主辦方不太可能不顧對自己品牌的傷害而臨時取消活動。強行舉辦活動的代價則是比疫情下停工的損失大得多。大多數公司的應對之策只能是盡量壓縮投入與供應商成本，造成活動品質的大幅下滑乃至低劣。

2、運營團隊失去穩定性，現金流面臨更大風險挑戰

不管是哪類主體，承擔主要策劃、運營工作的都是活動公司。由于停薪待崗、減薪、上三休二等措施的實施，很多從業者開始尋求副業或轉行、單干的可能。疫情結束后，各家公司的資本、資源、運營能力和銷售能力不同，必然帶來較大的人員流動。

但任何一場專業活動的策劃實施都離不開項目經理、策劃、文案、設計師、活動執行、媒介等基礎人員架構，加上線上活動形式的增加，還需要增加專業人員或供應商儲備，很多公司可能會在疫情后面臨團隊的打散，需要重新構架團隊。

譚子杰認為，如果下半年能夠全面復工，行業開始復蘇，相關公司運營的人力成本沒法按疫情期間大幅削減，將導致企業同時面臨：節約開支的主要手段無效、業務開展成本的支出大幅增加、商業收入不可預計的三重困難局面。好不容易熬過疫情期的活動公司自此才迎來現金流的真正考驗。

線上活動給活動產業帶來了什么變化？會大范圍取代傳統線下活動嗎？

盡管線上活動現在風起云涌，三星、華為、小米等品牌的新手機發布都嘗試了這種新方式，并可能變成一種常態的活動形式，但不必過于放大短期內的影響。

一來線上活動短時間內不可能取代線下活動在人際交互與資源交流的價值，二來市場接受度還需要一個長期培養的過程。

但隨著線上活動的逐漸發展和規范化，線上活動的形式變化最終會導致對傳統活動的革命，且不僅針對活動公司本身，也包含產業鏈下游的酒店、設備商、搭建商、印刷商等所有行業參與者在內。

目前，疫情有可能或已經帶來以下六個變化：

1、活動工作室式的團隊增加

由于公司類型的運營成本過高，且長期、持續的工作量具備不確定性與不飽和性，將會有部分具備較強資源能力和操作能力的從業者會選擇單干。

對于他們來說，工作室性質的從業方式可以擺脫公司制度與辦公場地、配套財務與行政人員等運營成本的束縛，且客戶對他們的信任度也高，所需要支付的成本也小很多。以這類從業者為核心，他們可以組建小而美的操作團隊，達到增加自身收入和降低客戶成本的雙重目的。這類工作室早已存在，或會因疫情帶給行業的不穩定性而增加。有很多活動公司的中高層管理者就選擇了這樣一條低投入、高產出的道路。

2、從業者復合能力要求的增加

疫情爆發之前，中國的活動產業已經出現了明顯的人才供給側升級，單一功能專業人才的價值越來越小。而隨著活動成本管控要求的增強，將必然加速推動多技能復合型人才的產生。

比如，傳統的文案被要求有更強的策劃能力乃至項目統籌能力，設計師本身除了設計能力和對物料、印刷的了如指掌外，也需要對活動執行充分涉及和介入。如果是跳出來的創業者，則更要求打通產業鏈的調度能力。背后的邏輯即最大化地控制成本和提高產效比。不少從業者表示，自去年起已經明顯感受到了所屬公司帶來的巨大壓力。

3、共享人才的進一步發展

其實，在品牌、廣告、公關、活動行業，freelancer（自由工作者）這一職業一直存在。他們專業而不增加企業運營負擔，因項目而合作，既松散又緊密。

當成本控制的進一步增強，未來或可能產生以工作室為主體，以不同工種的freelancer為組合形成的穩定而臨時的項目團隊。以聚是一盤棋，散是滿天星的形式介入到各類活動當中。

對于活動公司來說，亦可通過共享辦公環境和場地，聚合行業人士，根據實際需求以項目合作方式運營公司，打破公司墻，互通、交互資源，并最大化地減少工作能力弱的員工對項目的整體拖累。

4、傳統活動商業模式迎來新的契機

線上活動改變了傳統活動的場地、搭建、餐飲、住宿、接待、交通、現場執行等各類內容繁瑣、流程復雜的門檻，而是將門檻變成了特效技術、后期剪輯、云端互動等新型內容。

這一改變最大的區別不是策劃和運營形式，而是活動的受眾。傳統活動的主要收入來源于各類型贊助、展示機會、現場門票、特殊場景入場券等形式，所面對的受眾在固定和空間內是可被感知的。線上活動則打破了空間和時間界限，大幅拓展了受眾影響面與影響邊界。

譚子杰指出，以王菲2016年線上演唱會為例，共有218萬觀眾在線預定網絡門票。2017年8月13日，這一紀錄被TFBOYS四周年演唱會打破，預訂人數突破375萬。主辦方的收入量級已經遠超傳統線下活動。

此外，即便不考慮線上門票收入，受眾范圍的邊界突破也有益于活動運營方拿到高于原本只針對線下傳播的贊助量體，提升傳播價值。這種突破邊際的可能性，是活動公司需要去真正思考的。

5、行業分層加劇，中間層會被削弱

盡管對于很多行業內公司來說會受到巨大沖擊，甚至一些大型品牌活動機構也會資金斷流，但也意味著短時間內將產生一定市場真空，很多公司會因此獲得更多的機會。

首先，具備強現金流和墊付款能力的公司將獲得更多的訂單。

其次，在產業鏈中占據優勢地位的公司，比如強勢商業傳媒機構、自帶資源的整合服務機構。甲方在資源有限的情況下，會更聚焦在這些能配套、強效果的服務機構上，這些服務機構也可以通過降低或配送自身資源在價格上形成對競爭對手的殺傷。

再者，具有很強復合能力的精英工作室，由于戰斗力強，人力集約度很高，成本控制力強，也會更容易獲得客戶青睞。

總而言之，行業有可能會一定程度上形成上下分層加劇，中間層公司會發生精英出走，并因為墊款能力弱、資源能力不足、成本控制性略低等原因而在市場中被削弱。

6、活動信息觸達與受眾影響價值的回歸

對于大多數活動公司而言，他們雖然被要求抓住品牌調性，但思考的往往只有現場創意、效果以及執行保障。他們不關心受眾，只關心甲方或者贊助方。然而，甲方關注受眾，受眾的信息觸達和影響才是他們最關心的價值。活動也在于向他們傳遞相關信息。所以，當我們回顧各大品牌發布會，有多少人討論的不是品牌與產品信息，而是現場執行創意?

規格高如達沃斯論壇，目的在于國家間、行業間的信息交流與社會化傳遞；規模大如蘋果手機新品發布會，目的在于品牌與新產品價值信息的傳達；受眾廣如雙11晚會，目的在于通過晚會形式保證受眾對于促銷信息獲取的及時性、聚焦性與爆炸性傳播。換句話說，活動本質的價值就在于有效向受眾傳達信息并深刻影響他們。這提供了四個關鍵詞：品牌、廣告、公關，以及受眾卷入。

因為疫情的爆發，品牌、廣告、公關、活動才終于被真正重新聯系到了一起，因為這四個相關行業都在幫助客戶解決受眾卷入。只是前三者早已開始突破，深度觸達并影響受眾，而很多活動還癡迷于創意執行。

對此，譚子杰發表了自己的看法。他認為，活動應該成為幫助客戶解決問題的渠道和工具，而不是單純的秀場。當活動開始從品牌、廣告、公關維度開始思考和策劃、創意、實施，在執行層面向上思考如何在線上和線下創造受眾的卷入機會，觸達和影響他們，才能形成出區別于傳統競爭對手以及新線上新競爭對手的核心競爭力。

在以往，困難會大很多。但現在，受疫情影響，行業壁壘將被打破，會有大量的人才愿意去做新的嘗試。而這個行業，依靠的核心不就是人嗎？在此情況下，活動產業也將有機會打破行業邊界，將觸角嘗試伸入品牌、廣告、公關，搶到一塊屬于自己的位置。

當市場開始理性的時候，我們必須更清楚地認識到：對客戶來說，什么是雪中送炭，什么是錦上添花。