今年以來，照明行業(yè)的并購就讓人目不暇接，有跨界組合，更有行業(yè)內(nèi)上下游企業(yè)的并購。2014年6月10日，鴻利光電公告稱通過定向增發(fā)和募集配套資金的方式，以1.8億元的價(jià)格溢價(jià)三倍收購?fù)泄旧钲谑兴惯~得光電子有限公司。7月9日，雷曼光電總計(jì)使用2200萬元公司自有資金，以轉(zhuǎn)讓和增資方式收購以LED戶外照明出口為主的豪邁瑞豐51%的股份，7月16日，珈偉股份以現(xiàn)金1.225億元買下中山品上照明100%股權(quán)。

    7月26日，雷士照明總裁吳長江在面對(duì)200多位企業(yè)家表示，兼并收購，企業(yè)家確實(shí)可以通過資本的力量迅速將企業(yè)做大。但是，在兼并收購當(dāng)中，企業(yè)家一定要問自己，你有沒有能力去整合企業(yè)的文化。企業(yè)缺少什么，比如研發(fā)能力、渠道能力、品牌能力，這些可以通過收購獲得，但前提是如果不能有效地整合企業(yè)文化，買回來后會(huì)問題重重。

雷士借助體育營銷擴(kuò)大品牌的海外影響力

    吳長江表示，兼并收購，企業(yè)家可以通過資本的力量迅速將企業(yè)做大。但是，在兼并收購當(dāng)中，你一定注意，你有沒有能力去整合企業(yè)的文化。企業(yè)缺少什么，比如研發(fā)能力、渠道能力、品牌能力，這些可以通過收購獲得，但前提是如果不能有效地整合企業(yè)文化，買回來后會(huì)問題重重，負(fù)面的效應(yīng)很大。

    雷士照明早在2007年進(jìn)入英國市場(chǎng)并設(shè)立分公司，開始在英國市場(chǎng)全面推廣NVC雷士自主品牌的銷售策略。2008年，吳長江主導(dǎo)了雷士對(duì)英國一家企業(yè)的收購。這是英國一家渠道經(jīng)營商，雷士花費(fèi)了僅僅幾十萬美金代價(jià)一舉進(jìn)入英國照明行業(yè)最大的四個(gè)主流渠道，順利打開了英國市場(chǎng)。“當(dāng)時(shí)NVC在英國市場(chǎng)份額很小，很多人也不看好我們的收購，通過這幾年的堅(jiān)持，銷售業(yè)績?cè)鲩L很快，員工人數(shù)從20多個(gè)擴(kuò)展到110人。”2012年，雷士照明加大投資，NVC UK在伯明翰91000平方英尺的新經(jīng)營中心投入使用，中心集設(shè)計(jì)、研發(fā)及生產(chǎn)等功能為一體，顯示出雷士英國分公司本土化不斷成熟。雷士照明英國分公司現(xiàn)已躋身全英知名品牌行列，幾年間，公司的營業(yè)額已超過1800萬英鎊。

    2013年7月，雷士照明成為了國際泳聯(lián)的官方合作伙伴，再次迎來了海外擴(kuò)張的新契機(jī)，在與國際泳聯(lián)簽約后，雷士照明在現(xiàn)場(chǎng)正式簽約法國經(jīng)銷商，全面進(jìn)軍法國市場(chǎng)。2013年10月25日，NVC巴西分公司在圣保羅正式成立，這是繼NVC英國分公司后第二個(gè)雷士照明直接投資的國外分公司。截至目前，雷士照明在歐洲、北美、東南亞、南亞、中東等40多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了經(jīng)營機(jī)構(gòu)，在吳長江的眼里，雷士照明的國內(nèi)布局已經(jīng)完成，海外布局全面推開的時(shí)機(jī)已到。

    雷士“出海”的成功原因，吳長江的總結(jié)有兩點(diǎn)：首先是品牌塑造，這也是目前中國企業(yè)走出去的難點(diǎn)，雷士的主要路徑是體育營銷，為體育比賽場(chǎng)館及其配套項(xiàng)目提供產(chǎn)品及解決方案。國際泳聯(lián)馬格里翁主席說，選擇雷士作為國際泳聯(lián)合作伙伴，一是看中雷士的品牌形象及企業(yè)實(shí)力，二是看中雷士為世界運(yùn)動(dòng)做出的積極貢獻(xiàn)。

    其次是全球布局，雷士經(jīng)過多年摸索，總結(jié)出人員本地化和收購策略。雷士在英國組建了一支英國本地的團(tuán)隊(duì)，包括設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，他們根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)習(xí)慣開發(fā)和設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后再中國生產(chǎn)，這樣從款式、質(zhì)量和成本方面，在英國市場(chǎng)具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力。在日常經(jīng)營、市場(chǎng)策略、渠道拓展和資源整合方面，吳長江完全放權(quán)給當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)人，英國團(tuán)隊(duì)有充分自主權(quán)。

    中歐國際工商學(xué)院組織戰(zhàn)略學(xué)教授、人力資源研究中心主任楊國安表示，國際化人才短缺是中國企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。中國改革開放三十年主要是引進(jìn)西方的管理，走出去不到十年，真正有規(guī)模走出去是最近五六年。2008年金融海嘯以后，國外許多公司的市值變得比較低，中國公司看到了許多潛在的并購機(jī)會(huì)，兼并完后還有管控的問題，如果國際化的人才不具備，這時(shí)候要特別當(dāng)心。而雷士的經(jīng)驗(yàn)表明，培養(yǎng)自己的核心人才和選用海外本土人才，不失為中國企業(yè)走出去的一條路徑。

海外并購要注意“雙十”問題

據(jù)國際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所的普華永道統(tǒng)計(jì)，2013年中國地區(qū)企業(yè)并購交易金額增長28%，達(dá)到2600億美元，創(chuàng)歷史新高。普華永道中國企業(yè)購并私募基金主管合伙人劉晏來表示：“中國地區(qū)并購交易活動(dòng)增長的主要因素包括市場(chǎng)化的加速、國企改革、政府對(duì)并購，尤其是海外并購的支持以及逐步復(fù)蘇的資本市場(chǎng)。A股上市公司也將成為眾多行業(yè)整合的重要推動(dòng)力量。”

和數(shù)量上的增長相比，中國企業(yè)在海外并購上的商業(yè)表現(xiàn)也更加成熟，越來越多地企業(yè)認(rèn)識(shí)到，跨國并購并不是簡單地買賣，真正的考驗(yàn)是在完成交易之后。

吳長江提醒企業(yè)家海外并購要注意雙十問題。如果企業(yè)銷售規(guī)模超過10億，存在時(shí)間超過10年，那么并購這家企業(yè)一定要小心。“超過10年的企業(yè)一定有自身的企業(yè)文化，你有沒有能力整合企業(yè)的文化，如何整合被收購企業(yè)的文化，改變這家企業(yè)的價(jià)值觀、員工行為和習(xí)慣，這也靠企業(yè)家的心智，格局。”

并購沒落的企業(yè)，請(qǐng)企業(yè)家一定要慎重，首先要了解這家企業(yè)沒落的原因。比如這家企業(yè)是世界游泳冠軍，而中國企業(yè)只是中國的游泳冠軍，人家落水了，你來救他，很大可能是自不量力。最壞的結(jié)果是資金會(huì)全部打水漂，反觀整合一個(gè)規(guī)模小、健康的企業(yè)，整合的成功率會(huì)更高。

世界著*管理咨詢公司麥肯錫的研究表明，歐美國家之間的企業(yè)兼并和并購的成功率不到50%。日本20年前在全球做了大量的兼并和并購，但結(jié)果80%～90%都失敗了。

失敗的原因并不是說兩家企業(yè)之間沒有協(xié)同效應(yīng)，也不是說兩家企業(yè)合并或兼并后，不能提升它的業(yè)績、利潤、收入等等。失敗的一大原因是，對(duì)并購中非常關(guān)鍵的一大挑戰(zhàn)——兩家企業(yè)的文化、管理風(fēng)格會(huì)出現(xiàn)很大的分歧——缺乏足夠的思想準(zhǔn)備和及時(shí)有效的應(yīng)對(duì)之策。這個(gè)沖突或碰撞往往是兼并企業(yè)在兼并前沒有考慮好的一個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)參與兼并和并購，看的是財(cái)務(wù)業(yè)績，看的是成本收益，看的是收入上的提升，而沒有看到文化、語言、管理風(fēng)格上的諸多不同。

吳長江認(rèn)為，兼并收購一定要發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，比如技術(shù)、對(duì)當(dāng)?shù)匚幕睦斫猓@些中國企業(yè)都不如當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者，但中國人有自身的優(yōu)勢(shì)，那就是勤勞、肯學(xué)習(xí)。只要比別人更多的付出，才能贏得當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。