LED企業現狀是各有特色的：有些春風得意，有些苦苦煎熬，有些在豪賭，有些在裸奔，還有些在指點別人，也有些黯然退場。

　　在行業大躍進的背景下，人才才是香餑餑，成熟的職業經理人更是一將難求，*秀的大多已身居高位，其次多是有特殊要求而難以滿足的。

　　在同行們圍觀一個個曾經風光無限的企業倒下的同時，是否應該引起企業經營者對于企業治理、風險管控的反思？為什么職業經理人沒有救企業于危難中？我曾與幾位失敗企業的高層面談過，分析原因時，幾乎都歸結于經營者的決策。那為什么不做前期預警？為什么不進行有效制止？誰能給經營者提出中肯建議？筆者從組織治理的角度，提出了以下觀點：

　　集權過度人才浪費

　　現在的LED產業多數還是小型企業，經營者已走過了艱難的創業期，活著就證明是對的，這種實踐性的自信心最終擴展成為一種全能的決策意識。

　　盡可能利用專業，才能發揮職業經理人的真正價值，在LED行業職業經理層的薪資水平已經很職業化了，能力的職業化是以權責對等的原則作為保障的，只要你的人力資源夠專業并有決斷權，設置一個決策介入的過渡方式，加上標準化的過程臨控，這樣決策風險至少要比經營者拍腦袋決策更有效率和有質量。讓專業的人才做專業的事，做專業的決策，這是企業組織治理的主流方向。

　　防備太重信任缺失

　　曾有一次關于行為的辯論：一個員工在公司混了一天，他對公司的貢獻是零，同樣一個員工在公司忙了一天，但做錯了事，他對公司的貢獻是-N，從價值評判（KPI）的結果看是應該支持混了一天的員工，也就是說寧肯混日子，也不要做錯事！而從組織治理的角度看，這樣的選擇一定是錯的，首先要持信任和寬容的態度，因為沒有一個人可以保證不做錯事（只要不是有意為之），錯誤本身就是經驗的積累，每個職業經理人的成長都是必須的培養成本，管理的目的是防范而不是制止，如果不鼓勵敢做事，包容做錯事，就不可能有持續的做對事。

　　“信任”提供給團隊的是正能量，“防備”則提供的是負能量，正能量對于組織的牽引一定大于負能量，信任的同時認真地構建系統閉環的標準監控，讓你的職業經理人，愿做事、敢做事、做對事。這是作為經營者在企業文化塑造的著力點。

　　一個企業能否成為*秀，主要是看經營者有無足夠的胸懷，馬云說：領導永遠不要跟下屬比技能，下屬肯定比你強；如果不比你強，說明你請錯人了。比什么？比眼光：比他看得遠；比胸懷：誰比誰強，不是能力強弱，而是看誰能包容誰。