認(rèn)同郭臺銘為鴻海勾畫的“八屏一網(wǎng)一云”藍(lán)圖價值，尤其認(rèn)同他提到的8大科技生活，即工作、教育、娛樂、社交/家庭、安全、健康、電商、環(huán)保汽車。這是是富士康走出硬件品牌戰(zhàn)，轉(zhuǎn)向生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)的體現(xiàn)。

但要說到8大科技生活中提到的電商業(yè)務(wù)，可見的未來，我還是對它表達(dá)謹(jǐn)慎。我不看好富士康獨立做電商平臺。

    當(dāng)然，它有自己獨特的優(yōu)勢：

1、  強大的設(shè)計能力與制造業(yè)口碑，能打造制造業(yè)平臺，提供個性化的產(chǎn)品資源。

2、覆蓋有效的工廠，可以形成物流支撐，覆蓋區(qū)域市場，打造M2C模式。

    但是，我也有不看好的理由：

1、富士康商業(yè)模式?jīng)Q定了它不可能做一家徹底的平臺化電商。富士康形式上仍然是一家代工企業(yè)，依托品牌企業(yè)的訂單生存，保留著硬件品牌驅(qū)動增長的印象。這種龐大的巨頭，一般都會與全球前幾大品牌建立緊密合作。由于制造業(yè)投資成本高昂，雙方利益捆綁很緊，否則，龐大的制造業(yè)很容易形成沉淀成本，代價高昂。

這就決定了，代工服務(wù)的企業(yè)相對集中，不可能覆蓋大量品牌。

如此，如果建立電商平臺，將很難保證最大限度的開放性，因為你要照顧你的代工客戶。又要為它們的對手做嫁衣，等于左右手互博。

為化解這種矛盾，4年前，富士康曾想搭建一個“中國白牌網(wǎng)”，就是依托強大的設(shè)計與制造能力，生產(chǎn)白牌產(chǎn)品，如手機、筆記本等，然后通過平臺銷售。但后來同樣不了了之。

2、如果只為自己代工品牌做電商服務(wù)，同樣存在問題。首先，消費者品牌選擇空間太窄，即便搭建起平臺，也很容易撞到天花板。

2009年12月，富士康推出的獨立電商業(yè)務(wù)“飛虎樂購”，就是這一模式。它定位于自身生產(chǎn)的3C品牌產(chǎn)品在線零售，但沒能發(fā)出聲音，最后失敗。

而且，富士康代工的品牌多為巨頭，尤其是蘋果最典型。由于它們的品牌影響力大，渠道利潤空間也很高，它們不太可能將自己的渠道利益讓渡給代工企業(yè)。

當(dāng)然，富士康可以設(shè)立更加獨立的子公司去運營，以淡化電商平臺與代工業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)。但這只是形式主義，不可能完全消除疑慮。較早時候，富士康還曾想直接買下一家電商平臺公司，曾與美國新蛋，大陸易迅、京東都談過，但都沒有結(jié)果。除了富士康對于控股地位要求過于明確外，談判方對于一家代工企業(yè)是否能運營獨立電商平臺有所疑慮。

截至目前，富士康的電商業(yè)務(wù)采取了一種保守且妥協(xié)的方式：現(xiàn)有的深圳電商子公司富連網(wǎng)成立于2013年4月。形式上，它是一家獨立電商平臺,但實際運營，卻不是以獨立平臺形式出現(xiàn)，而是落戶于阿里巴巴天貓平臺。等于說，它不是大房東，而是二房東。

委身于馬云之下，雖然兩人互相欽佩，私交甚好，但說白了，富連網(wǎng)還只是等于一個開店的。這個絕對不是郭臺銘的電商夢想。

我認(rèn)為，這可能是郭臺銘在多年渠道布局受挫后的謹(jǐn)慎與理性，嫁接阿里平臺應(yīng)該是學(xué)習(xí)的過程。郭臺銘要求投資人至少要給予富士康電商業(yè)務(wù)3、4年的時間，也許，這個周期正是他為電商學(xué)習(xí)、進一步試錯設(shè)置的周期。

即便如此，我依然不會看好3、4年后的富士康獨立電商平臺。我對它的電商業(yè)務(wù)的走勢判斷是：3、4年后，富士康的獨立電商依然不會起來，郭臺銘的出路在于，與阿里或更多電商平臺建立更深的聯(lián)系，形成一種生態(tài)體系。

當(dāng)然，除非鴻海集團商業(yè)模式未來發(fā)生重大變化，能真正擺脫蘋果等品牌大廠的捆綁，從一家純粹的代工企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€兼有設(shè)計、制造、品牌、渠道等，形成高度垂直一體的商業(yè)模式，比蘋果更甚。

但是，這樣的富士康，與郭臺銘勾畫的愿景并不一致，他期望未來走向軟硬一體的云服務(wù)模式。而且，這樣的富士康也不符合未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展的潮流，大而美、大而不倒的商業(yè)模式早已遠(yuǎn)去。