績效管理考核易造成虛假的表面繁榮，種種弊端……而為何我們還放棄不了呢？作為其緣起的KPI制度，一直備受爭議，不僅是基層員工，恐怕也是管理者的痛處。它有什么負(fù)面影響，又緣何而存在？如何解決它帶來的問題，以及它究竟應(yīng)該被摒棄、還是應(yīng)該繼續(xù)被捧為企業(yè)管理的圣杯？

    一種制度，其不合理性往往更加易于暴露。很多人必然也會有切身感受。首先，讓我們來歷數(shù)KPI制度帶來的弊病：

    第*，創(chuàng)新力的缺失：KPI是預(yù)先制定的，契約式的，不應(yīng)變更的，但創(chuàng)新的結(jié)果卻是未知的。試問，有多少真正的創(chuàng)新能預(yù)知到對某項(xiàng)指標(biāo)提升多少呢？當(dāng)你無法確定它能否可行，你敢不敢拿著女朋友的禮物費(fèi)，爸媽的贍養(yǎng)費(fèi)跟孩子的奶粉錢，乃至整個團(tuán)隊(duì)的年度獎金，去冒險做什么“創(chuàng)新”？

    第二，無人愿意顧細(xì)節(jié)：KPI往往是一個點(diǎn)，例如某個數(shù)字或者“完成了”什么工作。有了KPI后，員工的關(guān)注都會停留在了KPI那個點(diǎn)上。一個營業(yè)員的KPI如果是每天的銷售額，她就沒興趣考慮對待顧客的態(tài)度。一個設(shè)計師的KPI如果是完成多少界面設(shè)計工作，他可能只希望每年加工的UI多幾件，但頁面的對齊工整與真實(shí)用戶體驗(yàn)，他也將漠不關(guān)心；

    第三，不利于團(tuán)隊(duì)凝聚力形成：有了七二一的績效獎金分級比例，從這個角度來看，每個人的工作目標(biāo)不是把工作做好，不是團(tuán)隊(duì)一起努力向前，而是跟他們的隊(duì)友競爭。而對于上下之間，不再是戰(zhàn)友與朋友關(guān)系，而只是赤裸的KPI分級與組合。當(dāng)一個主管想帶著團(tuán)隊(duì)做成一件事情，他是努力讓每個成員都發(fā)揮出自己百分之一百二的力量，還是應(yīng)該讓部分討厭的牛去爬個樹，在獎金分配時請其背個黑鍋？

    第四，追求表面，掩埋長期問題：KPI是有時間限制的，所謂短期目標(biāo)。然而一些工作，不可避免將是基礎(chǔ)性的，長期性的，不能夠立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表層而快速的改進(jìn)中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的問題，等問題越來越大，有關(guān)人員早已離職升遷；

    第五，不利于團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作：每個團(tuán)隊(duì)都有每個團(tuán)隊(duì)的KPI，而公司里面，很經(jīng)常的現(xiàn)象是，資源必須要跨團(tuán)隊(duì)跨部門，才有可能組合成一個產(chǎn)品鏈條。倘若一個產(chǎn)品所需要的資源，并非另一個團(tuán)隊(duì)的KPI，工作推動的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能夠跨部門資源而獲取成功的產(chǎn)品很少；

    第六，促生欺騙，促生不顧長遠(yuǎn)的短期方案：以年底沖關(guān)、頁面彈窗為代表的此類現(xiàn)象并不少見。扎扎實(shí)實(shí)的工作與具體數(shù)字之間永遠(yuǎn)是遙遠(yuǎn)的，怎比得上此類直接為數(shù)字而數(shù)字的方式呢？何況永遠(yuǎn)有不可預(yù)知的因素影響KPI的達(dá)成，例如競爭對手的介入，其它相關(guān)部門的掉鏈子等等。但是獎金是不能不拿的，考核是一定要通過的，于是則視用戶體驗(yàn)為無物。

    還有第七，為了維持KPI這個體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，整個管理系統(tǒng)本身也將耗費(fèi)不菲成本的，不管是人力部門，還是公司從上到下的高層中層與基層……

    那么KPI的意義又究竟何在？為什么企業(yè)仍然需要它？

    它核心思想一是將工作量化，以量化指標(biāo)作為工作成果的表達(dá)，以維持利益分配的相對公平公正，并限制管理者的職權(quán)，避免腐敗現(xiàn)象滋生；二是，它是一種具備一定主動性的契約式的目標(biāo)管理制度，可以提高執(zhí)行力，并控制成本。其緣由在于信息的不對等，無論管理者與員工，無法盡知內(nèi)外上下，所以以KPI為工作目標(biāo)、以及目標(biāo)達(dá)成情況的簡單表達(dá)。

    可以以我國政府單位與國企為例，看到缺失這種制度的可怕之處。因?yàn)闆]有明確的績效指標(biāo)，演化為極強(qiáng)的形式主義與官僚主義，以及更嚴(yán)重的績效（政績）主義。由于缺乏明確的產(chǎn)品目標(biāo)，也沒有產(chǎn)品應(yīng)用指標(biāo)統(tǒng)計，所以則不停的追逐更易于吹噓的概念以及更顯絢爛的表層（例如界面），而不顧忌成本與可行性。由于沒有明確的指標(biāo)反饋，豆腐渣工程比比皆是，領(lǐng)導(dǎo)們可以隨意進(jìn)行利益分配，所以往往踏實(shí)肯干者被淘汰，溜須拍馬者與后臺強(qiáng)硬者平步青云，最終形成逆淘汰。

    以當(dāng)下的看來，KPI對于體制正面的一面，在大多數(shù)情況下大于不好的一面。它所帶來的問題，除少數(shù)場景外并遭遇極不負(fù)責(zé)任的員工與管理者，顯得并未十分尖銳。但是我們也不能忽視它可能帶來的問題，創(chuàng)造力、細(xì)節(jié)、凝聚力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作……等等，哪一方面的缺失都會讓公司墮入糟糕的境地。如何解決這些問題呢？

    對KPI的修正

    其實(shí)，沒有一種體制是完美的，而解決一種體制所帶來的問題不外乎兩種，一種是通過人的主觀能動性給予制衡，另一種則是對其具體方案不斷修正：

    第*，發(fā)揮管理層的主觀能動性：高層管理者不追逐流量等KPI以維持股價與自己的地位，中層管理者也就往往就不會給員工制定超出范圍的KPI去表現(xiàn)自己能力。管理者有實(shí)力辨別KPI的漏洞，找出其中不符合實(shí)際之處，KPI也將更加合理。高層管理者愿意以身之勞，在中間調(diào)配資源，則團(tuán)隊(duì)間合作也會比較順暢。大公司績效主義相當(dāng)大程度上是源于高層，尤其是當(dāng)沒有一個大股東為公司整體負(fù)責(zé)的時候，各種亂象就開始滋生；

    第二，體制修正：為了保持創(chuàng)新力，很多公司對創(chuàng)新施以重獎，對團(tuán)隊(duì)成功給予獎勵，其實(shí)這也是對創(chuàng)新力與凝聚力缺失的一種補(bǔ)償；

    第三，文化建設(shè)與培訓(xùn)：績效管理本身便有SMART原則，可以通過培訓(xùn)的方式被管理者與員工熟知。文化建設(shè)以及企業(yè)理念的培養(yǎng)，也有利于員工為工作進(jìn)一步負(fù)責(zé)，一定程度彌補(bǔ)“細(xì)節(jié)”缺失。

    總而言之，公司無論上下都要警醒，努力不墜入績效管理帶來的表面虛假繁榮，不僅為KPI，也要為生產(chǎn)線的整體負(fù)責(zé)。

    另外一個更極端的思路……能否不用這種制度？這個提議看起來有點(diǎn)可怕。但其實(shí)用不用KPI制度，即使當(dāng)下也并未有一個既定的答案。對于規(guī)模較小的創(chuàng)業(yè)公司，因?yàn)榄h(huán)境與職能的多變，一般而言不應(yīng)采用KPI制度，引入此制度其實(shí)是降低效率的做法。而對于人數(shù)逾萬的大型公司，不采用此制度則意味著很難運(yùn)營如此龐大的架構(gòu)。

    對大公司來說，KPI是一個兩難之選。

    我只能做一個粗略的設(shè)想：高層專注于為員工提供做事的資源與保障，并對大局做一定掌控；中層管理者沖在戰(zhàn)場第*線，比基層員工更深刻的理解產(chǎn)品，理解工作鏈條上的每一個環(huán)節(jié)；基層員工則具備更強(qiáng)的自主性，與中層管理者議定計劃，但是可以跟隨具體情況變更，不背負(fù)任何指標(biāo)。公司的架構(gòu)趨于扁平，分級不多，以負(fù)責(zé)人為核心做資源調(diào)配，且團(tuán)隊(duì)規(guī)模不過度膨脹。這樣的架構(gòu)，以管理層更低的姿態(tài)，公司上下更加無保留的付出與相互信任為前提，激發(fā)團(tuán)隊(duì)自主性與潛力，保持相對公正的利益分配，限制權(quán)力濫用與激勵員工進(jìn)取，也許是有可能兼得的。

    但終究，靠績效考核釋放創(chuàng)造力是奢望

    KPI制度的本質(zhì)是契約，不管是員工還是管理者，廢除契約意味著更多的自由與更大的風(fēng)險。“放權(quán)”永遠(yuǎn)意味著不能盡知一切，而對于當(dāng)下社會，“信任”是奢侈的。但想想那個沒有門禁沒有還書流程的圖書館，書的數(shù)量卻越來越多。想想海底撈給予每個基層員工的免單權(quán)，又有多少被濫用了？即使人性本惡是絕對真理，然而人也有神性，當(dāng)你被尊重、被信賴、被授權(quán)、被認(rèn)可時，所產(chǎn)生的力量是超越界限的。

    以表面看來，績效管理所帶來的負(fù)面效應(yīng)尚在可以忍受的范圍內(nèi)。然而，為什么那么多大公司投入巨大的產(chǎn)品尚且不如創(chuàng)業(yè)公司一兩年的積累？為什么很多擁有巨量資源的大公司在一次又一次的行業(yè)浪潮被拍死在沙灘上？為什么那些包攬最強(qiáng)大腦的大公司卻不斷的在產(chǎn)品設(shè)計、營銷策略、技術(shù)方案上出現(xiàn)一些讓人笑話的洋相。績效管理所造成的無形損耗，不僅僅在表層的勞動力上，更在創(chuàng)造力、爆發(fā)力與潛力，乃至團(tuán)隊(duì)的累加效應(yīng)上。

    即使能夠良好的解決KPI所帶來的負(fù)面問題，但一旦有KPI，人依然傾向于會為KPI而工作，而不會為產(chǎn)品本身，為工作本身而工作。從某個角度上講，KPI制度認(rèn)為“人”只是生產(chǎn)鏈上的一個環(huán)節(jié)，而不是一個有著自主思想的個體。在這種前提下，要完全釋放個人與團(tuán)隊(duì)的潛力無疑是奢望。而互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也有其行業(yè)的特點(diǎn)。對于職能為產(chǎn)品再造與創(chuàng)新，微創(chuàng)新為主要創(chuàng)新形式，環(huán)境多變且競爭殘酷的中國互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)，KPI制度的種種不合適便十分容易暴露出來。當(dāng)然，不采用KPI制度的方案也許可以借用齊國名士評價商鞅以法治國理念的一句話形容：“為治國大道，做，則艱難備至”。對于有膽量、敢為先的互聯(lián)網(wǎng)公司，在經(jīng)過慎密的思考與詳盡的準(zhǔn)備后，也許可以試試，說不定會造就一支以小博大，以弱勝強(qiáng)的虎狼之師。