揭密三星內(nèi)部的決策體制與流程

類別：市場分析發(fā)表于：2013-07-10 14:49

關(guān)鍵字：三星電子 Staff Department 放權(quán) GBM

三星電子業(yè)績遙遙領先索尼、松下等日本競爭對手的原因之一，人們常常提到“決策快”。以半導體業(yè)務為例，因快速敲定數(shù)千億日元規(guī)模的投資，其以成本競爭力為中心，從日本企業(yè)手中奪走了主導權(quán)。平板電視、智能手機也是如此。對照之下，作為日本企業(yè)常常被詬病的是“決策慢”。

似乎不少日本人覺得，能快速拍板是因為企業(yè)的發(fā)展方向全聽老總一句話。就像韓國的很多財團一樣，三星電子也是家族企業(yè)，因此才有這樣的看法吧。

但事實并非如此單純。三星電子的老總——該公司董事長（兼三星集團董事長）李健煕雖然會對參謀部策劃的戰(zhàn)略是否合理作“判斷”，但并不是自己提出戰(zhàn)略后下達執(zhí)行的。

強大的“參謀部”

李董只把問題拋給部下。例如，“應該如何進攻新興市場國家”、“半導體業(yè)務怎樣才能戰(zhàn)勝日本企業(yè)”等等。開展具體行動的則是相當于軍隊“參謀部”（Staff Department）的部門。擁有強大信息網(wǎng)的參謀部會進行徹底的調(diào)查，制定出戰(zhàn)略乃至詳細的戰(zhàn)術(shù)。

作為成果，將向董事長提出“希望向半導體業(yè)務投入這么多資金。這樣定能戰(zhàn)勝日本企業(yè)”之類的方案。董事長把方案與自己的考慮比對，判斷方向是否正確，敲定“就這么辦”。就算是規(guī)模高達幾千億日元的投資，也是這樣拍板的。

參謀部現(xiàn)在名叫“未來戰(zhàn)略室”，在筆者投奔三星電子的1990年代中期，曾經(jīng)叫做“秘書室”。在大約400位“參謀”中，一半出身于管理部門，另一半則出身于技術(shù)部門。

秘書室在亞洲金融危機最為嚴重的1998年更名為構(gòu)造調(diào)整本部，后又改稱全球戰(zhàn)略室，最后成為了今天的未來戰(zhàn)略室，但實際的功能沒有變化（如下圖）。聽說，現(xiàn)在支撐三星電子的主要業(yè)務，例如半導體業(yè)務、電視業(yè)務的戰(zhàn)略，就出自于過去隸屬秘書室、出身技術(shù)部門的參謀。

三星集團的參謀部。集中三星集團的*秀員工，負責從業(yè)務戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的策劃

不是“決定”而是“判斷”

參謀部不僅有三星電子，還有從壽險公司三星生命保險（Samsung Life Insuarance）、商社三星物產(chǎn)（Samsung C&T）等整個集團派遣來的人員。該部門的每個人堅定信奉財團三星集團的愿景和思路。就像豐田集團共享制造相關(guān)的獨特展望一樣，三星集團也擁有自己的愿景。

記者從參謀部的高管處得知，董事長每個月左右會來一次，但只是提出問題。之后就該參謀們絞盡腦汁了。然而，參謀們個個似都是厲害人物：其探討的內(nèi)容9成都會成為實現(xiàn)董事長的愿景和思路。他們不會一一請示“董事長，這該怎么辦、那該怎么辦？”，而是自信地去獨立策劃戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。董事長偶爾的直接指示，也只在參謀策劃的戰(zhàn)略與自己的愿景有偏差之時。而且，這種情況不過只有上述提到過的1成。

這可以說不是“Decision”，而是“Judgement”，也就是判斷。筆者覺得，“決定”其實也分成Decision和Judgement兩種。至少三星電子行動的依據(jù)是判斷，同樣由具有領袖風范的董事長率領的韓國現(xiàn)代汽車也是如此。不是董事長一人思考并做出決定，而是參謀思考，董事長作判斷。這是三星電子決策速度快的原因之一。

分權(quán)與集權(quán)兼顧

與此同時，三星電子也在推進分權(quán)。由于董事長一人無法決定一切事項，權(quán)限會下放給參謀部和業(yè)務部的高管，也就是GBM（Global Business Manager，相當于業(yè)務部長），數(shù)百億日元以下的投資，GBM就可以拍板。這也加快了該公司決策的速度。

GBM擁有非常強大的權(quán)限。大多由專務、副社長級別擔任，從主管業(yè)務的投資到人事、組織、商品策劃和營銷，全部交由GBM，并予以相應的權(quán)限。業(yè)務部的工廠也隸屬GBM。

其實，7～8成的GBM都曾在秘書室擔任過參謀。因此，秘書室（現(xiàn)在的未來戰(zhàn)略室）對于營銷同樣嗅覺敏銳。

另一方面，為了讓董事長的愿景滲透到集團的每一個角落，且防止GBM的行為失控，三星也建立起了由總部掌控的中央集權(quán)體制。果斷分權(quán)的另一方面，常務以上的人事權(quán)全由董事長掌握。包括理事在內(nèi)，常務以上的高管共有約1000人，相關(guān)的人事都要聽李董安排。李董也是三星集團的董事長，不只是三星電子，還掌控著三星集團所有企業(yè)高管的人事。

調(diào) 整人事如果在韓國進行，有可能走漏風聲，因此，李董會前往日本，用1個月左右的時間來作決定。人事安排確定后，一本厚厚的董事名冊會作為任免命令交到高管的手中。名冊中倘若沒有名字，也就意味著解雇，第二天將無法再去上班。這種董事長通過掌控人事權(quán)控制整個集團的方式，是包括三星電子在內(nèi)的整個三星集團的機制（下圖）。

三星電子的決策：參謀部與GBM（相當于業(yè)務部長）分別按照董事長的愿景思考并做出決定。董事長只就大的項目，對下面制定的方案合適與否作“判斷”。

放權(quán)的同時勒緊韁繩

如同上述，支撐三星電子決策速度的是擬定經(jīng)營戰(zhàn)略的參謀部和向GBM分權(quán)。而由董事長掌握常務以上的人事權(quán)，則令經(jīng)營方針徹底滲透到了公司內(nèi)部及集團內(nèi)部的每一個角落。

無論是參謀還是GBM，都不是由董事長事無巨細地做出指示，而是獨立思考。思考的成果在經(jīng)董事長作出判斷后拍板定案。筆者把這種下面思考，向上提出決策建議的形態(tài)叫做“下意上達”。在筆者看來，“下意上達”正是決策快的秘訣。

日本企業(yè)又是如何？日本雖然號稱“自底向上”，但“上意下達”的傾向似乎很強烈。在江戶幕府時期，日本曾經(jīng)有過將軍下令“此乃上意”，部下唯有諾諾連聲的時代。不是開玩笑，筆者覺得相似的狀態(tài)一直在延續(xù)。如今，對于社長和董事所說的話，無論大事小事，下面員工幾乎都是無條件照辦。與三星電子相比，可以說日本企業(yè)更加“自頂向下”。

高層隨心所欲地“Decision”，說“投資這個”、“強化那個”，但面對不是出自自己之手的決策，接到指示的下級對背后的思路一無所知。但上級的命令又不得不從，因此，一接到命令便是滿肚子的“問號”。有些員工覺得，“上面現(xiàn)在雖然這么說，但忍上1年之后，下任又會說別的吧”，于是并不認真執(zhí)行，亦或是在實施之前“這也不行、那也不行”地討論個不休，使PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、行動）無法順利進行。

要防止這樣的情況發(fā)生，上級就必然更加事無巨細地指手畫腳。也就會加重“自頂向下”，而離分權(quán)越來越遠。

不只是經(jīng)營高管，在日本，現(xiàn)場的技術(shù)人員如今也難以發(fā)揮自己的創(chuàng)意。因為上級管得太多，就算自己有創(chuàng)意，也不得不違背自己的意志。“有*秀的技術(shù)，卻無法充分運用到業(yè)務上”這句話之所以常被拿來形容日本企業(yè)，這樣半吊子的“自頂向下”恐怕也是原因之一。

實際掌權(quán)的日本企業(yè)總部

縱觀日本企業(yè)這幾十年來的表現(xiàn)，員工似乎都變得只會奉命行事，筆者覺得，原因就出在唯上。下級當然大多數(shù)是聽話的人。但接不到指示就辦不了事。不會主動地說“我要做這個、我要做那個”。

日本企業(yè)的現(xiàn)場不是沒有權(quán)限。在制造業(yè)的QCD（質(zhì)量、成本、交期）方面，業(yè)務部長和部長級別大多擁有極高的權(quán)限。筆者過去在日本企業(yè)工作的時候，也曾見到過社長要求“馬上推出那款產(chǎn)品”，但因負責質(zhì)檢的部長不同意而無法供貨的例子。從這些事例來看，日本應該算得上是“強現(xiàn)場，弱總部”。

但是，在經(jīng)營資源“人、物、財”中，總部掌握著人與財?shù)臎Q定權(quán)。以前，在訪問某電子企業(yè)時，曾有員工慨嘆廠長和業(yè)務部長明明擁有技術(shù)權(quán)限，但卻因為總部摳門而無法投資的事情。而在總部，據(jù)說執(zhí)掌財政大權(quán)的會計和財務等部門基本不聽工廠的意見。

無論是分權(quán)還是集權(quán)，日本企業(yè)都做得不完善，處于失衡狀態(tài)。眾多日本企業(yè)的決策慢或許就是因為這個原因。當然，三星電子的方法也并不一定放之四海而皆準。盡管如此，若有必要加快決策速度，就現(xiàn)狀而言，至少分權(quán)方面還有待改善。日本企業(yè)應該盡早注意到這一點。

來源：日經(jīng)技術(shù)在線

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