【導讀】本文作者是 Google 集團產(chǎn)品經(jīng)理Ken Norton ，他由技術轉(zhuǎn)產(chǎn)品，在創(chuàng)業(yè)公司和大公司都有著豐富的產(chǎn)品經(jīng)理招聘經(jīng)驗，這篇文章分享了他認為產(chǎn)品經(jīng)理應該具備的最重要的特質(zhì)，并提供了一些在面試中考察應聘者不同方面能力的問題。

以下是黑馬哥編譯的全文：

我在創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)呆了好一陣子了，我發(fā)現(xiàn)招聘這個事兒在大公司和創(chuàng)業(yè)公司還真是截然不同。在雅虎搜索的時候，我們一直是持續(xù)的進行招聘的。我一周會進行大概5-8次的面試。簡歷、面試、offer，總是一個接一個，不間斷?，F(xiàn)在我已經(jīng)不做招聘經(jīng)理的事兒了，我在創(chuàng)業(yè)公司只負責招很少一部分的產(chǎn)品經(jīng)理。

但是總有人在招產(chǎn)品經(jīng)理，而我也總是面試團隊的一員。你在大公司時會關注的第*件事情是各個崗位的數(shù)量。但是在創(chuàng)業(yè)公司，每個人每個方面的事情都要做一點， 所以你需要一個能力很強的全才。更為重要的是，未來總是難以預測的，所以你需要適應性很強的人。你可能因為現(xiàn)在要做某件事情而去招一個人，但是，在短短幾 個月內(nèi)要做的事情可能就會有所變化。在大公司中就不是這樣的。你在招聘的時候，你肯定對所招聘的崗位的職責有很清楚的了解，而這個崗位的職責產(chǎn)生變化的可 能性是很小的。在雅虎招的很多人可能都不是很適合創(chuàng)業(yè)公司。我記憶中面試之后會有這樣的討論：“嗯…我不太確定他們是否是完美的人選，但是他們好像特別適合這個崗位，所以就雇他們吧。”這在大公司可能行之有效，但是要是創(chuàng)業(yè)公司這么辦，無疑是死路一條。

我以前是一名工程師，后來比較快的升為技術經(jīng)理。在互聯(lián)網(wǎng)的泡沫時期，我可能招了有一百來個工程師。通過不斷試錯，我在招聘這件事上還是學到了不少。當我開 始轉(zhuǎn)向招聘產(chǎn)品經(jīng)理的時候，我可以將我招工程師的一些經(jīng)驗運用過來，但我在這期間也有學到一套全新的招聘技巧。上周有個朋友電話咨詢我該如何招聘一個產(chǎn)品 經(jīng)理。我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在并沒有一套很好的現(xiàn)行的關于如何招聘產(chǎn)品經(jīng)理的技巧。(就是說沒有關于產(chǎn)品經(jīng)理的一些信息)。更確切的來說，你在招產(chǎn)品經(jīng)理的時候應該對他有個怎樣的期望，無論是你處在大公司還是創(chuàng)業(yè)公司的環(huán)境中，現(xiàn)在還沒有太多關于這方面的信息。所以我認為我應該把我在招聘中學到的整理一下。

記住，沒有人要求你表現(xiàn)你自己

產(chǎn)品經(jīng)理可能是唯*一個即使公司沒有這個崗位也能良好運轉(zhuǎn)(至少在一段時間內(nèi))的角色。沒有工程師，一切都無從談起。沒有銷售，公司沒有業(yè)績。沒有設計師，產(chǎn)品簡直就不忍直視。但是在沒有產(chǎn)品經(jīng)理的世界中，每個人都能在一定程度上填補這個空白，并且照樣工作。所以有一點你必須記住——作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，你就是一個消耗品。從 長遠角度來看，一個成功的產(chǎn)品經(jīng)理能會從輸贏這個層面上帶來不同的結果，但是你必須能證明自己。產(chǎn)品經(jīng)理也將承擔起一些工程師、設計師、市場、銷售和商務 合作這些專才的一些責任。產(chǎn)品經(jīng)理是一支充滿怪胎和廢材的奇怪分支，他們在任何地方都不合適。就我而言，我喜歡技術上的挑戰(zhàn)但是不喜歡編碼。我喜歡解決問 題但是不喜歡其他人告訴我該怎么做。我想成為戰(zhàn)略決定的一部分，我想主導產(chǎn)品。市場需要我的創(chuàng)造力，但是我知道我不喜歡偏離技術太遠。工程師們尊敬我，但 是他們知道我的心不在編程上，同時他們認為我太“市場化”了。產(chǎn)品經(jīng)理吸引著人們開始自然而然地喜歡我。

1. 雇傭所有聰明的人

我是怎么尋找產(chǎn)品經(jīng)理的呢?最重要的，與生俱來的聰明。我會雇傭那些沒有經(jīng)驗但有些壞壞的小聰明的產(chǎn)品經(jīng)理而不是那些雖有了幾年工作經(jīng)驗但智力一般的產(chǎn)品經(jīng)理。產(chǎn)品經(jīng)理從根本上來說就 是要站在你的角度思考，總是領先競爭者一部并且設想自己能洞察同事和用戶的想法。我通常會問應聘者一連串考察智力和解決問題的能力的分析性問題。我會一直 問知道我覺得這個面試者比我要聰明。由于某些原因，我認識的很多人都不愿意這樣做。他們認為這對應聘者有一些無禮。我卻認為合適的人選是會喜歡這種挑戰(zhàn) 的。實際上這就是第*關測試——看看當我說“我想提一些理論上的問題，可以嗎?”他們會是何種反應。最*秀的人往往是激動地從椅子上一躍而起。那些特別聰明的還會自己提問來回應我。

2. 強大的技術背景

我認識的有些經(jīng)歷只會招那些有計算機學位的產(chǎn)品經(jīng)理，我不會這么勢利——可能是因為我自己本科學的也是人文科學——但是我確實比較傾向于那些有技術背景的人。穩(wěn)固的技術背景可以使產(chǎn)品經(jīng)理具有兩個關鍵的技能——與工程師的溝通能力和對于驅(qū)動產(chǎn)品的技術細節(jié)的掌控。當然這也取決于產(chǎn)品——一個做初級開發(fā)者API的產(chǎn)品經(jīng)理肯定比一個做個人網(wǎng)站的前端頁面的產(chǎn)品經(jīng)理需要更多地技術操作。但是有一個基本原則是普遍適用的——有技術背景的產(chǎn)品經(jīng)理可以更好的將產(chǎn)品需求傳遞給工程師，并且將復雜的產(chǎn)品細節(jié)傳遞給沒有技術背景的同事和用戶。所以說，有些需要避免的誤區(qū)。最重要的，由工程師轉(zhuǎn)來的產(chǎn)品經(jīng)理需要認識到他/她 只是以前是個工程師而已。有些由工程師轉(zhuǎn)來的產(chǎn)品經(jīng)理有時候還會試圖做一些技術上的決定和實施細節(jié)，這必然會引起一些沖突。因此，我喜歡那些已經(jīng)做過一段 時間的產(chǎn)品的技術人才。他們已經(jīng)經(jīng)歷了那一段具有挑戰(zhàn)性的時期，通過推薦信你也能知道他們是否都適應的比較好。我會不厭其煩的問一些問題來評估面試者的技 術能力。這取決于技術體系并且有很多網(wǎng)站有招聘工程師的好的建議。

這里，有一些很好的問題可以評估一個技術型產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品這個角色的適應程度以及和工程師共事的能力：

為什么決定從工程師轉(zhuǎn)向產(chǎn)品經(jīng)理?

擁有技術背景的最大優(yōu)勢是什么?

最大的劣勢又是什么?

在工程師向產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)型的過程中最大的收獲是什么?

有什么是你希望你在工程師的時候就知道的事情?

如何贏得技術團隊的尊重?

3. “蜘蛛俠般敏銳的”產(chǎn)品感覺和創(chuàng)造力

下面這個范疇是非常主觀的，難以界定的，并且又及其重要的。我非常相信有些人天生就有非常好的產(chǎn)品感覺。這些人就是知道怎么才能做一個好的產(chǎn)品。他們并不一定總是對的，但是他們的直覺總是指向正確的方向。他們往往是某一個觀點的熱情倡導者，有時候會使同事都覺得非常氣憤。我非常有幸和很多這樣的人一起工作過，這是一個產(chǎn)品經(jīng)理所必須具備的品質(zhì)。這是可以調(diào)教的，但卻學不來。產(chǎn)品經(jīng)理，尤其是在高度變動的環(huán)境中的比如說網(wǎng)站，可能要做很多小的決定。當然也會有很多大的思路和決策。但是正是這些小的決定將那些偉大的產(chǎn)品經(jīng)理和合格的產(chǎn)品經(jīng)理區(qū)分開來。你要知道，他們在提出那些團隊中沒有人想到的解決辦法的時候他們就是有“蜘蛛俠般敏銳”的產(chǎn)品感覺。這些辦法一旦提出一定會馬上讓所有人震驚。在面試中評估產(chǎn)品直覺是一個很大的挑戰(zhàn)，但是有是可以做到的。我一直的做法是看面試者是否能在一個小時的面試之內(nèi)完成以下的任務：

獨立地說出一些我自己對于我的產(chǎn)品的想法——如果你是一個好的產(chǎn)品，你就會知道自己的有一大堆關于產(chǎn)品的事情需要操心?？赡苡幸恍┰O計上的缺陷，有一些缺失的功能，或者是信息架構需要修改。會有一些你覺得需要改進的事情。對于聰明的有著強烈的產(chǎn)品的感覺的局外人來說，這里面肯定有些問題是非常明顯的。我非常期待面試中的那些時刻，就是我能微笑著點頭說“是的，我知道，我們也快要被這個整瘋了”。

教我一些關于我的產(chǎn)品的新想法。——可以是一個我從未想到過的新改進，一個與競爭對手抗衡的新想法，或者是一個他們曾遇到過的需要改進的問題。如果我能從面試者身上學到某些東西，我至少可以知道兩件事：(1)他們不畏懼說一些批判性的話，(2)他們可能比我要聰明。我希望一個產(chǎn)品經(jīng)理可以同時做到這兩點。

把我引向某些有趣的新事物——有著良好的產(chǎn)品感覺的人往往可以先于別人注意到偉大的產(chǎn)品。如果我在面試一個頂尖的求職者，我總是會跑偏去討論一些新興事物。

這里有一些好問題可以評估產(chǎn)品感覺：

跟我說說你最近用過的*好的一個產(chǎn)品。你為什么喜歡它?[順便說下，如果面試者提到了我的某個產(chǎn)品我會瘋掉的。我在雅虎的時候，如果有人告訴我他們最近用過的產(chǎn)品是雅虎，我將很難招到人。非常不幸。]

是什么使得[產(chǎn)品名稱]取得成功?[我通常會選一個比較成功的產(chǎn)品，例如iPod或者eBay，這些產(chǎn)品都在密集的市場巧妙地贏得了用戶。]

你不喜歡我的產(chǎn)品的哪一點?你會怎么改進?

我們在一年之內(nèi)將會遇到哪些問題?兩年內(nèi)呢?十年內(nèi)呢?

你怎么才能知道一個產(chǎn)品是否設計的合理?

你聽過的最偉大的想法是什么?

你聽過的最糟糕的想法是什么?

你是怎么知道何時應該走捷徑以使產(chǎn)品盡快面世?

關于用戶界面設計你都學習了哪些方面的內(nèi)容?

你在做產(chǎn)品時犯過的最大的錯誤是什么?

你認為產(chǎn)品經(jīng)理最無聊的工作是什么?為什么?

你認為你自己具有創(chuàng)造力嗎?

4. 自己贏得領導力

產(chǎn)品經(jīng)理在團隊中一般是領導者。但是他們對于其他人又沒有直線職權的領導權。這就意味著他們需要自己贏取他們的權威性并且通過影響力去領導別人。領導力和人際交往能力對于產(chǎn)品經(jīng)理來說非常重要。關于領導力有很多書都有介紹，所以我也就不贅述了(雖然大部分書其實沒什么用)。我發(fā)現(xiàn)北京調(diào)查時衡量領導力的最有效途徑。尤其是同級同事或者同組同事——不向面試者匯報的個人寫的推薦信。以下是我過去常常會問的一些問題：

一致性是否總是好的?

管理和領導之間有什么區(qū)別?

你喜歡和什么樣的人共事?

哪種人在工作中最難相處?

團隊什么時候無法凝聚起來?你認為為什么會這樣?你從中又學到了什么?

如何使團隊按照排期完成交付物?

別人做了什么事會失去你的信任?

你會用不同方式管理不同職能部分的人嗎?如果是，怎么管理?

如何說不?

誰對一個產(chǎn)品負有最終責任?

團隊是否有讓你失望的時候并且需要你來承擔過錯?

多年以來你對錯誤的容忍度是否有改變?

喜歡好消息還是壞消息?

你是如何招聘的?

5. 打通多重觀點的能力

作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，需要承擔多重責任。我常常開玩笑說，工作的大部分時間是為那些現(xiàn)在不在這個房間里面的人說話——用戶、工程師、銷售、行政、市場。也就是說你需要能做其他人的工作，但是要聰明的記得不要去做。偉大的產(chǎn)品經(jīng)理知道如何去打通不同的觀點。他們往往是可惡的倡導者。他們往往不滿足于簡單的答案。在某段對話中他們可能會說這個需求不具有技術可行性但是換口氣之后他們又會說這可以增加銷量。有一個很明顯的方法可以評估一個面試者從不同角度思考問題的能力——在讓不同的人來面試。我主張至少有工程師、設計、和市場人員來面試一個潛在的產(chǎn)品經(jīng)理人選。根據(jù)崗位職責不同，這個名單還可以增加——售前工程師、技術支持、開發(fā)者關系、商務合作、法律或者用戶自己。最終任何有可能和這個人共事的人都應該見見這個人。記住，我沒有說所有人都要見這個人。我也不是說所有人都要贊許這個人——在面試中，隨著人員的增加很難達成一致性，所以合理的考慮反饋意見即可。但是沒有人會比銷售人員更能判斷一個產(chǎn)品經(jīng)理是否很好地理解銷售過程了。我也強烈建議你給面試官詳細的指導，例如“我需要你去了解一下這個人是否理解你在渠道拓展的過程中遇到的問題，以及他在你的領域能給到什么程度的支持。”下面有些我曾用過的具體的問題(僅僅是距離，可以替代職能部門的名字)：

你是怎么學會與銷售人員共事的?

面對用戶的*好方式是什么?

如何記錄市場?

如何確保設計的方向是正確的?

產(chǎn)品經(jīng)理應該如何支撐商務合作的工作?

關于向上管理你怎么看?

如何與行政人員共事?

6. 給我一個真正做過一個產(chǎn)品的人

最后這個品質(zhì)可能是*好評估的。除非是一個非常初級的崗位，我一般會用一個已經(jīng)自己做過一個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理。我是說從頭到尾，從概念到實施。沒有什么比做過一個產(chǎn)品更能體現(xiàn)一個人的產(chǎn)品的交付能力。過去的表現(xiàn)預示著未來成功的可能性。更好的方面，是它能在眾多無形的海洋中給出一些有形的評估。核對推薦性時，我會確保向與候選人過去所做的項目中的重要的同事進行核對，尤其是其他的產(chǎn)品經(jīng)理和技術、銷售、市場的同級接口人。(順便說一下，這些規(guī)則是按照一定原因排序的，并且像我在第*條中提到的，相比于一個有經(jīng)驗并且做過一個完整產(chǎn)品的人來說，我仍然傾向于招一個極度聰明的產(chǎn)品經(jīng)理。)

后記：我寫下這篇文章是在2005年，那時我還在JotSpot，Google在2006年收購了JotSpot。從那以后我有機會與很多出色的產(chǎn)品經(jīng)理共事，并且經(jīng)歷了200多場產(chǎn)品經(jīng)理的面試?？梢钥隙ǖ氖俏业南敕ㄓ兴淖儯侵虚g這些年只是進一步強化了我關于一個偉大的產(chǎn)品經(jīng)理所應具備的特質(zhì)的想法。我偶爾會有打算更新這篇文章的想法，但是我還是決定讓它保留原樣。(Ken，2013年2月)