按照經濟學的定義，縱向一體化又叫垂直一體化，指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系。目的是加強核心企業對原材料供應、產品制造、分銷和銷售全過程的控制，使企業能在市場競爭中掌握主動，從而達到增加各個業務活動階段的利潤和企業的整體競爭力。

全球LED廠商垂直整合戰略

    觀看全球的LED產業，五大廠商加韓系三大廠商基本上都采用了縱向一體化的戰略，只是在程度上有所不同。

    之所以上述企業能夠實行縱向一體化，那是因為這幾大巨頭本身就具有強大的下游入?？?，下游封裝的產能就足以支撐起外延芯片業務享受到明顯的規模經濟，而這幾大巨頭在芯片外延上又都擁有大量的專利和專有技術，因此，也更傾向將自己生產芯片來避免專有技術和私有信息的泄露。不過，即使上述的國際大企業也很少有純粹的縱向一體化。大部分企業即使在產業鏈的布局上延伸到不止一個環節，但是也還是多多少少會向外采購或者銷售一部分中間產品。因此，他們大部分的模式仍然還屬于漸進一體化（tapered integration）。

    關于漸進一體化的優勢劣勢教科書都會有解釋，本文不再展開。不過可以確定的是，當LED應用產品逐漸成熟，下游應用市場的規模增長，自營的LED應用產品業務足以支撐起中上游的規模經濟所需要的產能的時候，國際大廠必然傾向減少芯片或器件等中間產品對外銷售比例。

下游LED照明市場放量，兩岸LED產業垂直一體化條件逐漸發酵

    相比上述國際大廠，兩岸LED企業不僅在專利上輸人一頭，而且起步階段，因為規模都較小，沒有任何一家有實力和規模來完成整個產業鏈的縱向整合，因此自然選擇了市場化方式來發展自己，每家企業都盡力將有限的資源專注于產業鏈某個環節的經營。因此也創造了LED產業全球最大的專業化市場，雖然相比縱向一體化，承受了交易費用高的劣勢，但是每個生存下來的企業也都能夠最大程度的實現自己經營領域的規模經濟。而激烈的市場競爭也讓兩岸的LED企業充滿活力，激發了充分企業家精神和創新意識。

    不過LEDinside預估至2015年，中國的LED通用照明實際需求達678億人民幣。而隨著經濟持續成長與LED普及率提升，至2020年將可達1,386億人民幣。在中國LED產業規模逐漸增長，而下游LED照明市場蓬勃發展也逐漸能支撐起更多大型企業的時候，對中國LED企業來說，實行縱向一體化戰略的理由也更加充分：比如說能夠支持起上游產能實現規模經濟，免除交易費用，成本優于外購；可以上下游協同采用低成本戰略搶占市場；縮短新產品開發流程，*新優勢技術的快速應用；避免核心技術及經營資訊的外流；避免受制于上游關鍵材料供應商等等。

    實際上，LEDinside觀察到兩岸眾多企業都在往這個方向的努力，不過，大多數都只能從封裝延伸到應用，部分從應用延伸到封裝，少數從封裝延伸到外延芯片，但是比較典型的還屬晶電，三安和德豪潤達，因為他們對行業的影響力更加的舉足輕重。他們如何透過不同的途徑來實現垂直整合，完成從外延芯片再到封裝和應用的布局方式，值得我們去分析和思考。

晶電，三安，德豪潤達的垂直一體化戰略對比



    分開來看，德豪潤達從進入LED行業開始，就著眼于全產業鏈的垂直整合，通過對一系列產業鏈上下游的公司及經營團隊的收購和整合，到目前為止架構起中臺資LED企業中產業鏈涉足最深，縱向跨度最大的布局。而收購雷士及維美盛景的股份，更是將價值鏈推進到渠道和大眾行銷的領域。

    不過德豪潤達此前面臨的問題是整個公司的不同的產業鏈環節被強力人為整合到一起，但是上下游并沒有順暢合作。各個環節的經營單元都是自行采買和銷售，上下游的優勢并沒有形成有效的合力。而趁雷士內部權斗以較低的代價獲得雷士控股權，掌控到雷士的渠道則是一步可能全盤帶活德豪潤達系統的妙招。借著雷士的龐大出?？?，德豪潤達有機會順利打通內部各環節之間的各自為營的狀態，用下游的龐大訂單帶動上游產能釋放和實現產業鏈各個環節規模經濟，從而達到總成本最低的目標。

    反過來看三安，此前一直的定位是芯片廠。雖然與地方政府透過市場換投資的獲得大量成品燈具訂單，逐漸建立起比較成規模的應用部門，但是芯片仍然是整個公司的主營業務。而在中低階芯片普遍同質化，芯片企業被迫將價格戰作為主要競爭手段的情況下，三安的處境是前有臺系圍堵，后有內資跟進。以三安光電產能，也必須有龐大的下游出?？冢拍鼙ＷC穩定的需求。因此三安也是積極的透過股權投資等一系列方式來建立一個利益共同體，形成一個弱效的垂直整合體系。

    而晶電的虛擬垂直整合仍然是一種以市場為主的資源配置方式，對下游的合作伙伴，晶電利用自己的開發能力提供輔助。這種協同開發可以貫穿整個產業鏈條，從芯片，封裝品，模組，到最終成品甚至是品牌和通路，都可以利用晶電的豐富的產業知識、精準的洞察與創新的生產技術。虛擬垂直合作的好處非常明顯，實際上就是在上下游強化合作的同時維持必要的開放性。這又不同于完全的市場化，晶電可以透過這種合作為下游的伙伴提供增值服務，幫助客戶成功來維持客戶的忠誠度。而客戶的成長反過來為晶電帶來更多的訂單。而同時這樣的客戶可以不止一家，保證一定數量規模的類似客戶，會使得晶電始終處于產業鏈中安全的地位。

    不過這種整合的約束力可想而知也會很微弱，晶電主要能夠憑依的就是自己的研發能力，技術能力等不具備約束的影響力來維系合作伙伴的忠誠。而這種以能力為基礎的吸引力可能還不如尋找共同價值觀的合作伙伴來得更可靠。因為在動態的市場中，通過學習效應，能力可以遷移，能力優劣的對比也會轉換。

LEDinside 觀點
    沒有一種戰略可以適用于所有企業，所有的環境。合適的戰略才是*好的戰略。三安光電，德豪潤達，晶元光電三種垂直整合的模式各具特色，說不上哪種就更好，但是卻為垂直整合提供了三種可選擇的參考案例。而在未來，仍然會有瑞豐光電，聚飛光電這樣專注于封裝的廠商，也會有華燦光電，乾照光電這樣專攻芯片的廠商，還有不停嘗試向上下游延伸的國星光電，士蘭微。同樣的商業環境，卻有如此完全不同的戰略模式，這正是中國LED產業為未來的偉大企業準備的*好的試錯機會。