LED企業頻“換帥” 操盤手命運在誰手？

    眾所周知，不論在照明行業還是其他行業，對于職業經理人來說，“離任”都是必經的一件事，只不過是時間長短問題。然而即便如此，近期聽聞吳正喆突然離開億光集團時，行業仍然為之一震。

　　行業為之震動的原因，一則是吳正喆在任期間為億光創造出不菲的價值，兩者似乎正處于“蜜月期”，卻突然宣布“分手”，確實讓人如霧里看花，很是費解；另一方面，眾多LED高管離任的原因一欄里填寫的都是“個人原因”、“身體原因”、“工作繁忙”等，但真正的原因是否如表面這么簡單，頗耐人尋味。

　　2014年，眾多LED行業紛紛傳出“人才荒”，“辭職潮”卻一波未平一波又起，這是否是LED大洗牌暴雨前的狂風？暴雨過后，LED操盤手的職業命運又將走向何方？

　　命運分析

　　操盤手之于老板：是伙伴還是員工？

　　操盤手就是為別人的企業做管理的人，即職業經理人。企業聘請操盤手的目的是有效解決企業系統建設，提高企業利潤，用最實操的方式，促進企業*高層管理文化高度統一，從而壯大企業。一般而言，操盤手作為企業高層，應具備“懂老板、懂企業、懂行業”以及“會用人、會管理”等技能，能為企業帶來持續性的利益增收。當一個操盤手接受一個企業的聘用時，其與企業老板的經營理念、價值觀、發展目標等方面必有一定的相符之處，企業老板也會給予其相應的尊重、信任及發展空間，但“蜜月期”一過，兩者之間是否還會再像以前一樣“惺惺相惜”，則無法定論。

　　企業要存活并發展，要有老板的高瞻遠矚，更要有好的操盤手，才能落地生根。*秀的操盤手需要具備規劃能力、執行能力、溝通能力，還要懂得以老板的角度來看待問題。操盤手比較注重過程，但老板比較注重結果，站在結果的角度上看過程，會更明白過程怎么走比較好。

　　正如馬斯洛需求層次理論所言：人的需求層次從最底層的生理需求到*高層次的精神需求共有五個層次，能滿足其中三個即可。

　　對于一個企業而言，企業的存活取決于*高領導者的戰略目標，而企業的發展則取決于操盤手。老板是*高決策層，對于工作布局、融資、人力資源的運用方面，老板和操盤手是合二為一的。因此在企業存活與發展的過程中，老板與操盤手都是缺一不可的成功要素。

　　操盤手一般需要具備的四個能力

　　操盤手之于企業：是歸屬所致還是利益所趨？

　　操盤手之于企業：是歸屬所致還是利益所趨？

　　企業發展在不同的階段需要不同的操盤手。從吳正喆的職業生涯來看，他先后操盤過數家大型企業，時間皆為2年左右。所以說，他的操盤方式在企業的某個階段可能是適合的，但是否符合企業長遠的發展需要，則是不確定的。就像廣東粵志照明總經理張沃仁所說的：“不能否認，由‘吳正喆’領銜主演的《億光傳奇》在開幕的前半部非常精彩。無論是人物的塑造、角色的扮演、故事的情節、包袱的設置、場面的恢宏等包括細節都是可圈可點！這樣的‘影片’就算只演半部，也足以吸引全國無數的‘熱血青年’膜拜，讓這部《億光傳奇》變得魅力無限！”眾多行業人士都認為，億光與吳正喆的“分手”具備必然性。因為博奧司才是吳正喆的真正根基所在，而億光只不過是他職業生涯的一個“過客”。

　　其實，在企業的成長過程中，操盤手與企業之間實際上是有著明確的分工，但兩者之間又會因為歸屬的問題而彼此聯系。當中，企業更多的是考慮宏遠的發展戰略，而操盤手則以監管的身份制定切實的策略和戰術。然而，兩者之間往往會因為某種原因產生不可避免的分歧或者矛盾，要么是理念發生碰撞，要么是實踐出現矛盾，當事件發生時雙方總會產生一些主動或被動的不認同，這對于操盤手來說是一個重大的人生考驗，對企業同樣如此。雙方最終的目的都是為企業這個大家庭創造良好的價值，至于如何創造，操盤手在其中的角色作用最終是正向還是反向推導，亦或是以賭博或穩扎穩打的心態創建健康的企業，這都取決于操盤手良好的心態以及敏銳的長遠目光。

　　企業老板可能會為了一時的利益，為操盤手制定不切實際的目標，或者因為對市場的判斷失誤，造成企業戰略偏移。面對這樣的情況，有的操盤手為了完成企業老板制定的目標，急于求成，留下一些后遺癥。有的操盤手則會積極與老板溝通，及時調整策略，將公司的利益放在第*位。這樣的操盤手才是真正將自己的價值與企業的價值、自己的利益與企業的利益捆綁在一起的合格操盤手。

　　行家支招

　　方向一致才能實現共生共榮

　　深圳珈偉光伏照明股份有限公司副總裁 劉克鋒

　　當前，照明行業大部分企業的操盤手都是老板自己，職業操盤手隊伍素質參差不齊，個別操盤手因為自己的原因讓企業付出了巨大的代價，甚至倒閉，這讓很多企業老板再三權衡如何才能聘請合適的職業操盤手。

　　操盤手選擇一家企業，需要考慮幾個問題，首先要考慮個人的價值能否發揮出來，平臺很關鍵。其次，還要考慮實現財富自由、身心自由的需求。操盤手要想在企業待得久，首先能力必須沒有問題，能夠推動企業發展，個人要具備解決問題的能力、營銷能力、管理能力等，有解決企業發展中遇到困難和挫折的思路、方法。其次，文化能夠相通相容，任何企業都有優點和缺點，操盤手能否融入企業，并與企業老板一起去推動企業成長，企業老板對操盤手的缺點能否包容。其三，操盤手要能夠團結人，讓很多人從各個層面來支持他實現目標，同時還要具備獲取資源的能力，獲得老板支持。

　　企業老板和操盤手要想共生共榮，價值觀很重要，找到志同道合的職業經理人太難，當志同道不合的時候，就要考驗企業老板的胸懷是否寬廣。當然，如果操盤手的能力不具備，不能推動企業發展，企業老板一定會換人。操盤手要想在企業待的久，僅僅具備做事的能力還不夠，還必須在企業發展的過程中不斷證明自己的價值。企業的發展是連續不斷的戰役，操盤手必須不斷取得勝利。企業在發展中，一定會遇到困難和挫折，面臨階段性困難時，操盤手和老板的磨合就非常重要，操盤手能夠獲得怎樣的資源支持很關鍵。建立合適的機制，完善激勵制度，明確角色定位和分工，是企業老板和操盤手實現共生共榮必須要解決的事情。只有老板和操盤手方向一致，才能實現企業的長久發展。

　　建立信任感方是操盤手生存之道

　　安徽湛藍光電科技有限公司總經理 吳小軍

　　在企業的發展過程中，操盤手需要極高的情商、誠信、專業、洞察力、管理能力和廣泛的人脈資源。情商在操盤手的職業素養中之所以排名第*，是因為情商高的人，才會跟老板、跟下屬進行良好的溝通，建立良好的溝通機制。溝通是一切工作的前提。第二是專業、誠信，套用一句熟語就是“專業鑄造品質，誠信贏得未來。”第三是洞察力，*秀的操盤手要能在復雜的市場環境中審時度勢，明察秋毫，做出正確的戰略決策，并且要超出老板的期望值。第四是管理能力，*秀的操盤手要有卓越的管理能力，特別是能從企業的實際出發，建立一套適合企業發展的短效和長效績效考核機制。最后是廣泛的人脈資源，人脈是*牌，一個*秀的操盤手應該在行業內具有廣泛的人脈，在企業發展的十字路口才有貴人相助。

　　一個企業能否存活下來并得到長足的發展，并不僅僅取決于操盤手或者老板個人，而是需要兩個人的共同合作，才能產生1+1＞2的“黃金組合”。套用王立群教授的話說：“首先自己要行，其次說你行的人一定得行，如此強強聯合，才能打造雙贏結果。”

　　面對中國目前復雜的企業內外部環境，老板要明白，不是操盤手一出手，新制度一出臺，就能萬事大吉。企業在破舊立新的過程中，一是需要時間，二是要頂住業績的壓力。

　　一個*秀的操盤手，要給公司建立一套完善的企業管理制度、規范的營銷管理體系，往往會犧牲一些短期的業績，甚至需要刮骨療傷，如果老板過于急功近利，只關心財務數據，矛盾就因此產生。實際上，短期的財務報表數據并不能真正反映一個操盤手的成功或失敗。還有就是有些老板并不想招一個操盤手，只是想在自己舊有的思想框架體制下，招到一個能提升業績的銷售總監，換句話說老板想招的僅僅是提升銷售業績的“神人”。有時老板會制定一個很高的業績目標，操盤手為了迎合老板，往往以透支市場為代價，拔苗助長。時間一長，各種問題就暴露出來了，雙方只好不歡而散。中國的市場環境亂象叢生，老板要有非凡的眼光和胸懷，要懂得授權和監督，操盤手要有良好的專業和道德素養，要有科學的規劃和運營，讓老板放心。

　　最后，我想給中國的操盤手一個忠告，剛到一家企業時，要有一點智慧，要懂得集中優勢兵力，集中企業的優勢資源，重點突破，做好開局，初戰必捷，和老板建立信任感，方是生存之王道。

　　平等看待操盤手的價值

　　勤明士銷售副總經理 李強

　　操盤手在企業的經營管理中占據重要地位，但一個企業能否存活并發展，主要取決于老板。當企業老板擁有資金并投入某項目時，操盤手才會獲得發展的機會。

　　令人無奈的是，操盤手在一家企業通常待不長久，準確地說，操盤手一心想在一家企業長期發展下去尤其艱難，這可以從兩方面分析：首先，若是操盤手與老板共同成長的企業，會相對久遠，兩者是合作伙伴的關系。可以想象，在剛創業之際，市場尚未開拓，彼此共同研發產品，共同商討市場對策，久而久之自然會產生深厚的革命情感。當企業壯大以后，溝通時間變得簡短，彼此之間逐漸出現矛盾，再加上能擔任管理階層的操盤手大多數個性極強，做事雷厲風行。矛盾產生后，說不定哪天就會突然轉身離開。其次，如果是資本雄厚的企業，正要進行項目投資或規劃大調整時，需要的是有能力的員工而不是合作伙伴，那么就非常簡單——花錢聘請人才，做得好就留下，做得不好就離開。

　　不管在哪個行業，企業老板與操盤手的共同成長都具有階段性的特點，能真正攜手共榮地走下去的是極少數。一方面，難以找到利益的平衡點是導致企業老板與操盤手“分手”的重要原因。伴隨企業成長的操盤手認為自己早已超越當初的價值，隨著欲望一步一步擴大，在利益無法妥協之時也是操盤手離開之時。另一方面，某些企業老板應正確看待操盤手的價值體現，企業遭遇困境時，操盤手是立下汗馬功勞的大臣，而企業走出危機并得到長足發展時，便覺得操盤手的崗位誰都能代替，是否存在已無關緊要。如此一來，操盤手想在一個企業長期待下去的可能性偏低。

　　若企業老板真心想與操盤手共同成長，相互支撐，則應找一位心智還不太復雜又有做市場潛質的人才。企業老板給予其一些股份和優厚的待遇作為回報，平等看待操盤手的價值所在，而不只是純粹的“錢與才”的交易，相信操盤手也會全心全意奉獻個人的才能，一心為企業著想。

　　共創、共進、共贏、共享

　　威格光電有限公司總監CMO 王巧麗

　　企業能否存活并發展，主要取決于操盤手。操盤手一般會在小企業待3~5年，在大企業待5~10年左右，具體看時機是否成熟。成功的企業操盤手應該具有良好的習慣和素質，讓自己在行業里脫穎而出，例如懂得做人、善于決策、充滿熱忱、持續創新、架構關系、激勵團隊以及贏得擁戴等。

　　同時，操盤手還要具備下面幾個條件：1.激情，不管在什么時候都對夢想和目標充滿著激情和信心；2.責任心，敢于承擔一切責任，不抱怨，不推卸責任；3.感召力，對于事業、目標、愿景擁有強大的號召力；4.成果思維，做任何事業都是以成果來檢視自己，沒有結果的過程也是毫無意義的；5.共贏思維，員工、客戶、公司都要共贏，不能只有公司或老板贏；6.可能性，一切皆有可能，相信有可能就有機會。

　　因此，只要企業老板和操盤手能夠共創、共進、共贏、共享，一個團結的集體所遇到的任何困難都會迎刃而解。因為集體擁有個人無法比擬的無窮智慧。友愛產生動力，和諧鑄就輝煌。或許個人不是最*秀的，但大家在一起就可以組成一個最*秀的集體，團結共進，合作共贏。

　　企業與操盤手之間的矛盾與統一

　　佛山市南海嘉美時代照明有限公司營銷中心市場部總監 李志鋒

　　吳正喆離開億光，這是可以預料的事情，只是比大家預料中離開得更早。合作時間的長短，在于雙方的滿意程度，也就是雙方合作的平衡點。

　　企業和職業經理人之間的利益本身既是矛盾又是統一的，這是辯證統一的。簡單而言，操盤手和企業之間就是員工與企業的關系，員工希望自己的工資待遇最大化，但是從公司的角度來說，當然希望能有性價比*高的員工，當公司效益很高時，員工的利益自然可以最大化，但當企業沒有效益或效益很低的情況下，企業與員工的矛盾就會加劇，這主要取決于職業經理人的目標和定位，是否把打工當作自己的事業來做，企業是否把員工當作企業的主人來看待。

　　至于操盤手去留時間，則是要看企業與其合作效果而定，若企業能滿足操盤手心目中的薪資待遇或展示平臺來體現其價值，操盤手現實與理想都得到了滿足，那么他必定愿意一直與公司合作，把此當作自己的事業來看待。而從雇主的角度來看，操盤手所創造的價值，若能滿足企業的需求，企業肯定希望與其保持長期合作關系，甚至想方設法把他捆綁成企業的一份子，所以說，這并沒有什么固定的時間或模式。

　　在操盤手與企業老板誰更重要的問題上，當然是老板最重要，沒有老板哪來操盤手。有的企業，老板本身就是操盤手。從老板和操盤手雙方合作的角度看，就像自行車的前后輪，可能前輪是老板，后輪是操盤手，也可能是兩者的位置互換，兩者是相輔相成的。